Estás usando la IA para el objetivo equivocado

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8 de julio | Por Juan Merodio

Hace unas semanas, terminando una conferencia en Barcelona, un directivo se me acercó con cara de haber ganado la lotería. Me dijo, orgulloso, que su empresa acababa de meter un chatbot de IA en atención al cliente y que iban a «ahorrarse el 40% del equipo».

Le pregunté una sola cosa: «¿Y qué vais a hacer con el 60% de consultas que el bot no va a resolver?».

Se quedó en silencio unos segundos. Y entonces empezó a hablar de otro tema.

Ahí está el problema. No en el chatbot. En la pregunta que él no se estaba haciendo.

 

Lo que yo estoy viendo en la mayoría de empresas ahora mismo es demoledor. La IA está entrando como una excusa para hacer más barato lo de ayer. Recortar plantilla. Automatizar procesos. Cerrar tickets más rápido. Cortar cabezas.

Y mira, todo eso está bien. Pero es la conversación pequeña.

Hay una expresión que me pareció brillante y que aplica perfectamente a lo que está pasando: darwinismo cognitivo. La idea es sencilla y brutal. Cuanto más pensamiento le entregamos a la IA, más nos empezamos a parecer a ella. En vocabulario, en frases, en gestos. En forma de escribir. En forma de pensar.

Fíjate en los comentarios de LinkedIn de los últimos meses. Esos comentarios formulados perfectamente en tres frases neutras, con el guion largo colocado con precisión quirúrgica. Los reconoces a la primera. Y cada vez que los lees, alguien te está pagando con tu tiempo. Es lo que se ha empezado a llamar el impuesto de la IA: el coste mental de averiguar si detrás hay una persona real o un asistente. El coste de humanizar algo que ya no tiene humanidad.

Ahora multiplica eso. Emails redactados por IA. Informes generados con IA. Presentaciones enteras que huelen a IA a un kilómetro. Cada pieza que llega a tu equipo con ese olor genera un pequeño peaje cognitivo. No lo ves en la cuenta de resultados, pero se paga.

Y esa es solo la parte visible del problema.

Automatización o aumentación

Aquí está la clave.

La automatización consiste en hacer mañana lo que ya hacías ayer, pero más rápido, más barato y con menos gente. Es una conversación de eficiencia. Es lineal. Es iteración.

La aumentación es otra cosa. Aumentación es desbloquear aquello que ayer no podías hacer sin IA y aquello que la IA no podía hacer sin ti.

Léelo otra vez. Porque ahí está la diferencia entre las empresas del pasado y las del futuro.

Y déjame ser directo: la inmensa mayoría de directivos con los que hablo están invirtiendo casi todo su presupuesto de IA en el primer grupo. En automatizar el ayer. En pulir procesos que ya estaban ahí. En hacer un poco mejor lo que ya hacían.

Es como poner un motor de Ferrari a un carro de caballos. Vas más rápido, sí. Pero sigues en un carro de caballos.

Y esto aplica a cualquier empresa. Incluida la tuya.

 

El caso IKEA: la historia que debería estar colgada en cada sala de comité

Voy a contarte una historia real que resume mejor que ningún powerpoint lo que quiero decir.

IKEA lanzó hace un tiempo un chatbot de atención al cliente al que llamaron Billy (sí, como la estantería). Y el chatbot funcionó. Muy bien. Resolvía el 47% de las consultas entrantes sin necesidad de que interviniera nadie del equipo.

Aquí es donde el 99% de las empresas habría pulsado el botón fácil: «vale, con este 47%, despedimos a la mitad del equipo de atención al cliente y facturamos el ahorro este trimestre».

IKEA hizo lo contrario.

Miraron el 53% restante. Se preguntaron qué necesitaban las personas que llamaban y a las que el bot no podía ayudar. Y descubrieron algo interesante: muchísimos clientes estaban pidiendo ayuda con diseño de interiores. No querían saber dónde estaba su pedido. Querían saber cómo montar su casa.

Así que recualificaron a 8.500 agentes de atención al cliente. No para echarlos. Para convertirlos en asesores de diseño de interiores, con la IA como copiloto. Y de ahí, casi como quien no quiere la cosa, lanzaron una nueva unidad de negocio de asesoramiento remoto.

¿El resultado? Alrededor de mil millones de euros de ingresos nuevos en el primer año.

Ahora para y piénsalo bien.

IKEA podría haber sacado un buen titular ese trimestre reduciendo plantilla y subiendo el margen tres puntos. En cambio, construyó un negocio nuevo del que no habrían hablado ni en cinco años si no hubieran cambiado la pregunta.

Esa es la diferencia entre lo que yo llamaría el retorno de la ignorancia (el coste de oportunidad de no haber hecho algo mayor) y el retorno de la inteligencia (invertir en aumentar, no solo en automatizar). Y ahora mismo, casi nadie en tu sector está mirando la segunda columna.

 

Por qué tu comité directivo no va a hacer esto

En TEKDI trabajamos con muchos directivos que están justo en ese punto medio. Ven que la IA es el momento. Saben que tienen que moverse. Han oído hablar de agentes, de flujos, de casos de uso. Pero cuando llegan al comité, la conversación siempre acaba en el mismo sitio: «¿cuál es el caso de uso que va a mover el ROI este trimestre?».

Es una pregunta razonable. Pero es la pregunta pequeña.

La pregunta grande es otra: ¿qué podemos hacer con IA que hoy ni siquiera está en nuestro modelo de negocio? ¿Qué producto no existe porque hasta ahora nadie tenía las manos suficientes para construirlo? ¿Qué mercado hemos descartado por costes que la IA acaba de reducir a cero?

Aquí viene la parte incómoda. Porque para responder esas preguntas hay que reconocer algo que casi nadie reconoce sobre sí mismo. Que quizás no eres tú quien tiene que liderar esta etapa. Que a lo mejor tu forma de pensar, que ha funcionado maravillosamente durante quince años, no es la que hace falta en los próximos cinco.

Los CEOs de Coca-Cola y de Walmart, entre otros, lo han dicho en público con una honestidad que llama la atención: «puedo iniciar la transformación con IA, pero no soy la persona adecuada para llevarla hasta el final». Eso es autoconciencia. Y es una habilidad de liderazgo que, en mi experiencia, escasea muchísimo.

Hay una regla curiosa que resume bien el problema. Si preguntas a cien directivos si son autoconscientes, los cien te van a decir que sí. Pero solo diez lo son de verdad. Y esas diez personas son las que están construyendo el negocio de los próximos veinte años, mientras los otros noventa siguen optimizando el negocio de los últimos veinte.

 

El exceso de capacidad: la brecha que no estás midiendo

Y aquí viene lo interesante. Investigadores del ámbito de la IA han empezado a hablar de un concepto que a mí me parece uno de los más importantes de esta década: el exceso de capacidad.

La idea es que estas herramientas pueden hacer muchísimo más de lo que la mayoría de nosotros les está pidiendo. Y hay estudios que empiezan a mostrar que quienes las usan a nivel avanzado son varias veces más productivos que quienes las usan a nivel básico. Quienes directamente no las usan ya están fuera de escala.

No hablamos de un veinte por ciento más. Hablamos de multiplicadores.

Ahora imagina esa brecha aplicada a tu sector en dos años. A tu competencia directa. A los nuevos entrantes que están naciendo hoy sin la carga de tus procesos antiguos, sin tus reuniones semanales de tres horas, sin tus capas de aprobación que hacen que cualquier idea tarde seis meses en salir.

Esa es la disrupción positiva: hacer cosas nuevas que vuelven obsoletas las cosas antiguas. Y la disrupción es un regalo curioso. Te la haces tú a ti mismo o te la hacen otros. Cuando te la hacen otros, ya es tarde para elegir cómo reaccionas.

 

La decisión que llevas meses postergando

Al final todo esto se reduce a una decisión que tú, como directivo, empresario o profesional, tienes que tomar. Y no es una decisión técnica. Es una decisión de mentalidad.

Puedes seguir preguntando dónde recortar, dónde optimizar, dónde ahorrar. Y vas a conseguir un buen trimestre. Quizás dos. Vas a poder subir al consejo con un margen que ha crecido tres puntos y quedarte tranquilo hasta la siguiente presentación.

O puedes empezar a preguntar qué es posible ahora que antes no lo era. Qué producto nuevo puedes lanzar. Qué cliente puedes servir que antes te salía demasiado caro. Qué problema puedes resolver que ni te planteabas porque no tenías gente suficiente.

La primera pregunta te da eficiencia. La segunda te da futuro.

Y si estás esperando a que alguien de dentro te dé permiso o a que otra empresa haga primero el caso de uso «seguro», ya vas tarde. Ese es el lado equivocado de la innovación.

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