El darwinismo de la IA nos lleva al retorno de la inteligencia

---

10 de julio | Por Juan Merodio

Hace unas semanas, en una conversación con el CEO de una empresa mediana, me soltó con orgullo una frase que me dejó pensando durante días.

«Juan, en seis meses hemos ahorrado el equivalente a treinta puestos gracias a la IA.»

Sonrió. Esperaba una felicitación.

Le pregunté una sola cosa: «¿Y qué habéis construido con ese tiempo que antes no podíais hacer?»

Silencio.

No tenía respuesta. Y no porque fuera un mal directivo, sino porque nadie en su comité de dirección había planteado nunca esa pregunta. Habían estado midiendo, con precisión quirúrgica, todo lo que la IA sacaba del sistema. Y nadie, absolutamente nadie, estaba midiendo lo que la IA metía dentro.

Ese es el error que está a punto de partir en dos el tejido empresarial de los próximos cinco años.

La realidad es que el ROI de la IA ha cambiado. Ya no significa Return on Investment. Significa Return on Intelligence. Retorno de inteligencia. Y si sigues gestionando la IA como una calculadora de recortes en una hoja de Excel, vas a llegar tarde al partido que de verdad se está jugando en tu sector.

 

Que quede claro desde el principio: la automatización no es mala. Es necesaria.

Hay tareas manuales que aplastan el alma de tus equipos. Procesos que se diseñaron en 2008 y siguen ahí porque nadie los ha querido tocar. Colas de atención al cliente donde tus empleados dedican sus mejores horas cognitivas a copiar y pegar de un sistema a otro, formatear presentaciones, resumir reuniones o rellenar campos que ningún cliente va a leer. Todo eso hay que automatizarlo. Punto.

Pero cuando la automatización deja de ser una táctica y se convierte en la estrategia, entras en terreno pantanoso.

Ahí es cuando la conversación en el comité de dirección se estrecha. La ambición se derrumba dentro de una hoja de cálculo. La IA se convierte en una máquina de restar: menos personas, menos horas, menos costes, menos «ineficiencias». Sobre el papel parece que eres más productivo. En la práctica, te estás volviendo menos capaz de competir.

Y esto lo veo constantemente en empresas que vienen a formarse con nosotros en TEKDI. Directivos brillantes, con estrategias impecables para recortar. Y con cero claridad sobre qué van a hacer después con todo lo que se libera.

Las tareas de un trabajo no son el propósito de ese trabajo

Aquí hay una distinción que casi ningún directivo entiende del todo, y que separa a los que van a liderar la próxima década de los que van a defenderse hasta que puedan.

Si defines a un ingeniero de software como alguien que escribe código, entonces sí, la IA es una tecnología de sustitución. Pero si lo defines como alguien que resuelve problemas, diseña sistemas y traduce ideas de negocio en infraestructura funcional, entonces la IA es un multiplicador de fuerza brutal.

¿Sabes cuál es el error? Que la mayoría de comités de dirección están definiendo los roles por las tareas visibles, no por el propósito real del trabajo.

La pregunta correcta no es «¿cuántos ingenieros necesito ahora que la IA escribe código?». La pregunta correcta es «¿cuánto más software puede construir mi empresa ahora que la IA escribe código?». Porque el mundo no necesita la misma cantidad de software que necesitaba hace tres años. Necesita muchísimo más. En salud, en energía, en fabricación, en retail, en categorías que ni siquiera existen todavía.

Y esto aplica a marketing, a finanzas, a ventas, a atención al cliente, a logística. A cualquier función.

Si defines el rol por la tarea, la IA reemplaza.

Si lo defines por el propósito, la IA amplifica.

 

La brecha silenciosa entre lo que el CEO cree y lo que su gente ve

Ahora déjame ser directo con algo que muchos comités de dirección prefieren no mirar de frente.

Los estudios más recientes apuntan a una brecha impresionante entre lo que el liderazgo cree que está haciendo con la IA y lo que sus propios empleados perciben. Alrededor del 81% de los altos directivos está convencido de que su empresa está usando la IA para aumentar las capacidades de las personas. Solo el 53% de los empleados de base lo cree. El resto sospecha exactamente lo contrario: que la IA se está desplegando para hacerles prescindibles.

Y mira, esto no es un problema de comunicación interna. Es un problema de estrategia mal contada, o directamente mal diseñada.

Cuando un empleado no cree en la visión, cumple. Pero no se compromete. Adopta la IA porque se lo ordenas, no porque le vea sentido. Y el resultado se nota rápido. Aparece lo que ya se está empezando a llamar workslop: trabajo generado con IA de bajo esfuerzo y baja calidad. Ruido disfrazado de productividad. Presentaciones más largas que dicen menos. Informes más rápidos que no sirven para decidir nada.

La confianza forma parte ya del stack tecnológico de tu empresa. Y si no la estás gestionando como tal, tu inversión en IA vale la mitad de lo que crees que vale.

 

IKEA no recortó plantilla. Construyó una línea de negocio nueva

Voy a contarte un caso que uso mucho en conferencias porque explica en una frase lo que la mayoría de empresas no están haciendo.

IKEA desplegó un chatbot de IA para atención al cliente que llegó a gestionar el 47% de las interacciones iniciales. Con esos números en la mano, cualquier CEO tradicional habría hecho lo obvio: recortar plantilla, declarar victoria y presentar el ahorro en el siguiente consejo de administración. Fin de la historia.

IKEA no hizo eso.

Recualificó a 8.500 empleados de call center hacia áreas como diseño de interiores remoto, ventas digitales, construcción de relaciones con clientes de alto valor y consultas complejas. El canal de diseño de interiores remoto acabó generando 1.300 millones de euros, un 3,3% de los ingresos totales, con objetivo de llegar al 10% en 2028.

Piénsalo un segundo.

Convirtieron un ahorro operativo en una nueva línea de negocio. Ese es el retorno de inteligencia en estado puro. Eso es lo que la mayoría de empresas está dejando encima de la mesa por miopía estratégica.

El chatbot no fue la transformación. La redistribución consciente de la capacidad humana lo fue.

 

La trampa de los despidos por IA: cuando todos ganan y todos pierden

Y aquí viene lo interesante. Hay un paper académico reciente que plantea algo que debería quitarle el sueño a más de un CEO: lo llaman «la trampa de los despidos por IA».

La lógica es la siguiente. Cada empresa captura el 100% del ahorro cuando reemplaza a sus propios trabajadores con IA. Pero solo soporta una pequeña fracción de la destrucción de demanda que provoca esa pérdida de salarios en la economía general. Traducido: automatizas racionalmente, sacas beneficio a corto plazo, y contribuyes a un problema colectivo del que también eres víctima.

Es como poner el aire acondicionado en tu despacho abriendo la ventana. Tú estás más fresco unos minutos. El edificio, más caliente. Y en media hora, tú también.

Los autores lo llaman el efecto Reina Roja: cuanto más potente se vuelve la IA, mayor es la brecha de sobreautomatización, porque cada empresa cree que ganar cuota automatizando más rápido que sus rivales le va a dar ventaja. El problema es que, cuando todos hacen exactamente lo mismo, esa ventaja se cancela por completo. Solo queda el daño.

Y esto aplica a cualquier empresa. Incluida la tuya.

 

La pregunta que deberías estar haciendo en tu próximo comité

Entonces, ¿qué pregunta deberías estar poniendo encima de la mesa en tu próxima reunión de dirección?

No «¿cuánto tiempo ahorra la IA en cada proceso?».

Sino «¿qué demonios vamos a hacer con ese tiempo?».

¿Lo vais a usar para acercaros a los clientes que llevan tres años pidiendo algo que no atendéis por falta de manos? ¿Para experimentar con ofertas que hoy no podéis lanzar? ¿Para recualificar a las personas hacia roles donde el criterio humano importa más que nunca? ¿Para rediseñar procesos alrededor de resultados de negocio en lugar de departamentos heredados? ¿Para proteger la capa donde los empleados junior aprenden a tener criterio, contexto y juicio, que es exactamente donde salen los líderes del futuro?

Porque si la respuesta es «reducir plantilla y seguir haciendo lo mismo pero con menos gente», enhorabuena. Acabas de convertir un cohete espacial en un patinete eléctrico. Rápido, sí. Barato, también. Pero no te lleva a ningún sitio nuevo. Y en tres años, cuando el mercado premie a los que hayan inventado categorías que hoy no existen, tú vas a estar defendiendo cuota en la que ya tenías.

En TEKDI llevamos meses trabajando este cambio de marco con directivos, y la conclusión siempre es la misma: no es un problema de tecnología. Es un problema de imaginación ejecutiva.

 

Dos caminos, y ya no queda tiempo para no elegir

Y aquí es donde estamos.

Ante dos caminos que no se parecen en nada.

El primero te va a llevar a una empresa más eficiente. Más pequeña. Más rápida. Y fundamentalmente idéntica a la que eras hace tres años, solo que con menos personas y más dashboards. En algún momento, cuando el mercado empiece a premiar a los que están inventando categorías nuevas, te darás cuenta de que optimizaste el pasado con una precisión admirable en lugar de construir el futuro.

El segundo camino es incómodo. Exige rediseñar el trabajo antes de recortarlo. Exige tratar los ahorros de la automatización como capital de inversión, no como beneficio inmediato para presentar en la siguiente reunión con el consejo. Exige que tu CFO, tu CIO, tu CHRO y tú miréis la IA como arquitectura de nuevas capacidades, no como calculadora de recortes.

Uno de los dos caminos construye una empresa más pequeña.

El otro construye una empresa más capaz.

No hay una tercera opción. Y el tiempo para decidir se te está acabando antes de que termine el año.

¿Cuál eliges?

Compartir >>