Liderar con IA es decidir qué debe optimizar tu empresa

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12 de noviembre | Por Juan Merodio

Hace un par de semanas, al terminar una sesión con un grupo de directivos en Alicante, se me acercó Vicente, que dirige en Elche una fábrica de calzado de sesenta personas que lleva tres generaciones en la familia, y mientras los demás recogían las acreditaciones y alguien apagaba el proyector me dijo, medio en broma y medio muy en serio, una frase que desde entonces he escuchado en otras dos ciudades con palabras casi idénticas: «Juan, si dentro de dos años la IA va a decidir los pedidos, los precios, los turnos y hasta qué cliente llamo primero, ¿me puedes explicar qué voy a hacer yo a las nueve de la mañana?».

Le devolví la pregunta con otra.

Le pregunté qué tenía que hacer su empresa cuando un cliente grande pedía un plazo imposible y ese plazo obligaba a dejar tirado a un cliente pequeño de toda la vida.

Se quedó callado un buen rato. Y luego me dijo: «Eso lo decido yo cada vez, según me pille».

Ahí estaba la respuesta a su primera pregunta, aunque él todavía no lo sabía.

Dicho en corto, liderar una empresa con IA consiste en decidir qué debe optimizar, qué no se puede tocar y cuándo hay que cambiar el objetivo, porque casi todo lo demás lo van a hacer o a proponer los sistemas.

El trabajo del jefe está cambiando de planta

Enrique Dans acaba de publicar un artículo, que salió antes en Fast Company, con una pregunta que me parece de las más sanas que se pueden hacer ahora mismo en un comité de dirección: cuando la inteligencia artificial dirige buena parte de la operación de una empresa, ¿qué es exactamente el liderazgo? Su respuesta, que comparto casi entera, es que el liderazgo deja de consistir en tomar más decisiones que nadie, porque muchas de esas decisiones del día a día las van a tomar o a sugerir sistemas que conocen cómo funciona tu empresa, que simulan qué pasaría si haces una cosa u otra y que aprenden de lo que sale bien y de lo que sale mal, y el trabajo de quien dirige sube un piso.

Sube a definir qué hay que conseguir, qué no se puede tocar y qué estás dispuesto a sacrificar cuando dos cosas buenas chocan.

Y mira, esto suena muy abstracto hasta que lo bajas a una mañana cualquiera de un empresario como Vicente, que hoy se pasa media jornada resolviendo dudas, priorizando urgencias, decidiendo quién va primero y apagando fuegos que nadie más se atreve a apagar. Todo eso que ahora hace él, a mano y según le pille, es justo lo que una IA bien montada puede hacer mil veces al día sin cansarse. Lo que la IA no puede hacer es inventarse el criterio con el que hacerlo. Ya te conté que la estrategia de inteligencia artificial comienza con el liderazgo, y esto es lo que significa en la práctica.

Cada métrica es una decisión de gobierno

Hay una frase del artículo de Dans que he subrayado dos veces: cada métrica es, en el fondo, una decisión de gobernanza, porque lleva dentro una teoría sobre para qué existe tu empresa. Si le dices a un sistema que optimice la facturación, le estás diciendo qué importa. Si le dices que optimice el margen, le estás diciendo otra cosa. Y si no le dices nada, va a coger lo que encuentre a mano, que suele ser lo más fácil de medir y casi nunca lo más importante.

Cuando eliges qué mide la máquina, estás eligiendo qué empresa quieres ser.

En mi experiencia trabajando con empresas medianas, esta es la parte que más cuesta, porque durante años la estrategia ha vivido cómodamente en sitios donde nadie la tenía que ejecutar al pie de la letra: en la presentación de enero, en el presupuesto anual, en el discurso de la cena de Navidad. Ahora tiene que vivir en un sitio mucho más exigente, que es un sistema que la va a cumplir literalmente, cientos de veces al día, sin preguntarte si querías decir otra cosa.

Los eslóganes no se pueden ejecutar

¿Sabes cuál es el error? Pensar que tu empresa ya tiene estrategia porque tiene frases bonitas colgadas en la pared de la sala de reuniones.

«El cliente es lo primero.» «Crecer de forma responsable.» «Calidad por encima de todo.» Dans lo explica con una claridad que duele un poco: esas frases no significan nada para una máquina si no dices qué pasa cuando chocan con otra cosa. ¿El cliente es lo primero también cuando atenderle mejor te come el margen del trimestre? ¿La calidad está por encima de todo también cuando el camión sale con dos horas de retraso? Mientras las decisiones las tomaba una persona con criterio, el eslogan funcionaba porque esa persona rellenaba los huecos con sentido común y con lo que sabía de la casa. Una IA no rellena huecos con sentido común. Rellena huecos con lo que le hayas enseñado, y si no le has enseñado nada, con lo que sea más fácil de conseguir.

Es como pintar en la puerta de la nave un cartel enorme que dice «Bienvenidos» y luego no dejar a nadie las llaves.

Lo que te propongo es que cojas los dos o tres conflictos que más se repiten en tu empresa, los de verdad, los que hoy resuelves tú «según te pille», y los escribas como reglas: qué gana cuando chocan, hasta dónde y a partir de qué punto quieres que te llamen. Rapidez contra coste. Cliente grande contra cliente pequeño. Margen contra volumen. Personalización contra privacidad. Esa hoja, que a lo mejor te cabe en una cara de folio, vale más que toda la presentación estratégica del año pasado.

El líder como redactor de la constitución de su empresa

Dans usa una imagen que me encanta: el primer ejecutivo se parece cada vez más a un diseñador constitucional. No decide cada caso, igual que una constitución no decide cada juicio, pero sí decide qué se puede automatizar, qué objetivos hay que perseguir, qué principios no se negocian, cuándo una persona conserva el derecho a decir «esto no» y qué tipo de dilemas tienen que subir a la mesa de dirección en lugar de resolverse solos.

Pero aquí viene lo interesante: eso que suena tan solemne es, en una pyme, una conversación de una tarde con tu equipo y un folio en blanco. No hace falta un comité de sabios. Hace falta que alguien con autoridad se siente, escriba lo que hasta ahora estaba solo en su cabeza y lo haga visible para las personas y para las máquinas.

Menos coordinación, más criterio

Si los agentes de IA coordinan el trabajo, detectan las excepciones, guardan el contexto de cada cliente y ordenan los flujos, una buena parte del trabajo de coordinación que hoy hacen los mandos intermedios se va a simplificar mucho. Y esto lo veo como una noticia estupenda, no como una amenaza, porque libera a las mejores personas de tu organización de la tarea más gris que existe, que es perseguir a otros para que las cosas pasen, y las deja disponibles para lo que de verdad necesita cabeza: entender al cliente, formar al equipo, detectar que algo ha cambiado ahí fuera antes que nadie.

Las jerarquías se van a aplanar, sí. Pero el liderazgo no desaparece. Se concentra.

Se concentra en el propósito, en la cultura, en quién puede decidir qué cosa y en la legitimidad para pedirle a un equipo que vaya en una dirección y no en otra. Hablando con alumnos de TEKDI lo comprobamos casi cada semana: las empresas que mejor están aprovechando la IA no son las que más herramientas tienen, son las que tienen más claro qué quieren conseguir y en qué orden. Cómo se reparte el trabajo entre personas y agentes lo he contado en El manager que dirige humanos y agentes de inteligencia artificial.

La ventaja que se acumula

Hay una parte del artículo que creo que muchos empresarios van a pasar por alto, y es la que más me interesa. Una empresa que tiene su conocimiento ordenado, sus bucles de aprendizaje funcionando y sus objetivos bien escritos convierte cada pedido, cada llamada y cada incidencia en experiencia que la hace un poco mejor mañana. Esa mejora no es lineal, se acumula, como el interés compuesto de una cuenta que nadie ha tocado en veinte años.

Y eso cambia las reglas de la competencia de una forma que me parece muy esperanzadora para las pymes que se muevan pronto.

Porque esa experiencia acumulada no se alquila. El software sí se alquila, cualquiera puede contratar la misma herramienta que tú mañana por la tarde, pero los años de aprendizaje propio sobre tus clientes, tus rutas, tus proveedores y tus errores solo los tienes tú. La herramienta es de todos. Lo que tu empresa aprende con ella es solo tuyo. Y el que empiece este año a escribir con cuidado qué quiere que su empresa aprenda, dentro de tres años va a jugar en otra liga respecto a quien siga esperando a que las cosas se calmen.

El criterio humano se va a la frontera

La realidad es que la máquina optimiza muy bien el objetivo que le das, y muy mal el objetivo que te has olvidado de cambiar. Ahí está, para mí, la parte más bonita del nuevo trabajo de quien dirige.

Cuando entras en un mercado nuevo, cuando cambia la sensibilidad de tus clientes, cuando decides dejar una línea de producto, cuando te das cuenta de que una métrica que tenía sentido hace dos años ya no refleja lo que tu empresa quiere ser, alguien tiene que levantar la mano y decir que el objetivo ha cambiado. Eso no lo va a detectar el sistema, porque el sistema está precisamente ocupado en cumplir lo que le dijiste. Lo detecta una persona que mira el negocio desde fuera de la hoja de cálculo.

Te lo explico con una imagen que uso mucho en conferencias: un sistema de IA es como un perro pastor buenísimo, rápido, incansable, que mueve el rebaño con una precisión que ningún humano podría igualar, pero que no tiene ni idea de hacia qué prado hay que ir esta temporada, porque eso depende de la lluvia de marzo, del precio del pienso y de una conversación con el vecino que solo ha tenido el pastor.

Y luego está la cultura, que deja de ser «lo blandito» para convertirse en algo muy concreto. Si el sistema aprende de lo que hace tu organización, cada atajo que tu equipo toma, cada cliente al que se trata mal porque «total, da igual» y cada excepción que se hace por comodidad se convierte en material de aprendizaje. La cultura pasa a ser el aula donde tu IA aprende a trabajar. Cuida lo que se enseña en esa aula. De cómo la IA ya está cambiando la cultura de tu empresa aunque nadie lo haya decidido hablo en La IA ya cambia la cultura de tu empresa aunque no lo hayas decidido.

Volvamos a Vicente

Unos días después de aquella conversación en Alicante, Vicente me escribió un mensaje. Había reunido a su jefa de producción, a su responsable comercial y a su hermano, que lleva las compras, y se habían pasado una tarde entera escribiendo en una pizarra los cinco choques que más se repetían en la fábrica, con una regla para cada uno. El del cliente grande contra el pequeño quedó así: el cliente pequeño de más de diez años no se mueve de fecha salvo que lo apruebe él, y el grande se puede mover hasta una semana si se le avisa con quince días.

Me decía que era la primera vez en veinte años que veía escrito lo que él llevaba en la cabeza.

Y que, de repente, sabía qué iba a hacer a las nueve de la mañana.

Dos maneras de dirigir los próximos años

Así que tienes dos caminos. Puedes seguir decidiendo cada caso según te pille, siendo el embudo por el que pasa todo y dejando que la IA rellene con lo más fácil de medir los huecos que tú no has escrito, o puedes sentarte esta semana con tu equipo, escribir las reglas que de verdad gobiernan tu empresa cuando dos cosas buenas chocan, y dedicar tu tiempo a lo que solo tú puedes hacer, que es decidir hacia dónde va todo esto.

El primer camino te mantiene ocupado.

El segundo te convierte en quien dirige.

Escribe tu primera regla antes del viernes.

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