La estrategia de inteligencia artificial comienza con el liderazgo

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6 de agosto | Por Juan Merodio

Hace unas semanas, terminando una sesión con miembros de TEKDI, se me acercó el director general de una empresa de servicios de tamaño medio, de esas que facturan bien y que nadie conoce fuera de su sector, y me soltó con una mezcla de orgullo y de alivio que este año habían decidido no cubrir las tres plazas de perfil júnior que solían abrir cada septiembre, porque entre dos personas del equipo y un puñado de herramientas de IA estaban sacando el mismo trabajo en la mitad de tiempo y sin el coste de formar a nadie.

Le pregunté una sola cosa, y fue una pregunta que no le gustó nada.

¿De dónde van a salir tus séniors dentro de siete años?

Se quedó callado unos segundos, hizo ese gesto que hacemos todos cuando nos damos cuenta de que hemos resuelto un problema de este trimestre creando uno mucho más gordo para dentro de dos legislaturas, y me respondió que ya lo verían más adelante. Y esa frase, ese «ya lo veremos», es probablemente la política de recursos humanos más extendida de Europa ahora mismo.

 

El problema no está en la tarea que desaparece, está en el itinerario que se rompe

La realidad es que el trabajo júnior nunca fue rentable. Nunca. Contratabas a alguien recién salido de la universidad sabiendo perfectamente que durante año y medio iba a costarte más de lo que iba a aportar, que iba a consumir horas de gente cara revisando lo que hacía, y que una parte de esa inversión se te iba a marchar a la competencia en cuanto empezara a ser bueno. Lo aceptábamos porque era el único mecanismo conocido para fabricar criterio, y el criterio se fabricaba haciendo mil veces la tarea aburrida, equivocándote delante de un cliente, montando el informe que nadie quería montar y aprendiendo, a base de repetición y de collejas suaves, a distinguir lo que estaba bien de lo que solo lo parecía.

Ese itinerario se está evaporando en tiempo récord, porque justamente las tareas que la IA hace mejor y más barato son las tareas de entrada: resumir, transcribir, ordenar datos, redactar el primer borrador, preparar la presentación, hacer la búsqueda inicial, revisar el documento largo. Estamos automatizando la escuela, no la fábrica.

Y esto lo veo constantemente en conversaciones con directivos que están encantados con su nueva eficiencia y que todavía no han hecho el cálculo de qué pasa cuando dentro de cinco o seis años necesiten a alguien capaz de sentarse delante de un cliente enfadado, de tomar una decisión con información incompleta o de detectar que lo que ha escupido el modelo es una preciosidad perfectamente redactada y perfectamente equivocada.

Estamos cerrando la cantera y confiando en que el mercado de fichajes siga teniendo jugadores dentro de diez años. Alguien tendrá que haberlos formado.

 

Y sin embargo, seguimos en la primera entrada del partido

Aquí viene la parte que descoloca a mucha gente, porque la sensación generalizada entre directivos españoles es que ya vamos tarde, que esto está maduro y que quien no se subió en 2023 se quedó fuera, cuando la lectura de quienes llevan más tiempo analizando la adopción real dentro de las empresas apunta exactamente en la dirección contraria: estamos empezando, y ser una organización que va por delante en IA sigue siendo una ventaja competitiva de verdad, de las que se notan en la cuenta de resultados.

La comparación que más me convence es la que sitúa a la IA en la familia de la electricidad o del ordenador personal, tecnologías de propósito general que no cambian un departamento sino la forma entera de organizar el trabajo, muy lejos de lo que fueron las redes sociales, que al final eran una herramienta más dentro del cajón de marketing por mucho ruido que hiciéramos algunos en su momento.

Y mira, hay un dato que ordena bastante las prioridades de cualquiera: si las grandes tecnológicas americanas dejaran mañana de invertir en infraestructura de IA, la economía se caería. No una parte de la economía tecnológica. La economía. Ese es el tamaño de la apuesta que se ha hecho por encima de nuestras cabezas mientras nosotros discutimos si conviene pagar veinte euros al mes por una licencia.

 

El error número uno sigue siendo tratarlo como un asunto del departamento de tecnología

Compramos licencias, se las damos al CTO o al responsable de sistemas, hacemos una formación de dos horas por Teams, y a otra cosa. Lo he visto en empresas de veinte personas y lo he visto en compañías con presencia en cinco países, y el resultado es siempre el mismo tipo de fracaso silencioso: mucha herramienta, cero transformación, y un equipo directivo convencido de que ya están en ello.

La transformación con IA se sostiene sobre visión, estrategia, datos, tecnología, gobernanza, alfabetización, personas y rendimiento, y todavía no conozco ninguna organización que apruebe el examen completo, empezando por la primera casilla, porque sin una visión que baje desde el consejero delegado no hay absolutamente nada que hacer. El CEO tiene que entender de verdad qué hace esta tecnología y, sobre todo, qué le va a hacer a su estructura, a su gente, a sus productos y a su mercado. Delegarlo es la manera elegante de no decidir.

De todos esos frentes, hay uno que va antes que los demás aunque en la lista aparezca en sexto lugar, y es la alfabetización. Suena a poco. Suena a formación corporativa de las de certificado en PDF. Y resulta que es la pieza que lo desbloquea todo, porque un comité de dirección que no entiende qué puede y qué no puede hacer un modelo es incapaz de priorizar, de asignar presupuesto y de distinguir una oportunidad real de una demo bonita. Sin criterio no hay estrategia posible, hay compras.

 

Un ejemplo que aterriza esto mejor que cualquier teoría

Piensa en el informe mensual de cliente de cualquier agencia o consultora. El proceso clásico consistía en esperar a que cerrara el mes, ordenar los datos, analizarlos, montar el PowerPoint, mandarlo y agendar la reunión, con lo cual el cliente recibía la foto de su negocio alrededor del día quince del mes siguiente, cuando ya llevaba media quincena tomando decisiones a ciegas sobre un periodo del que no tenía lectura.

Hoy hay compañías donde esos datos están conectados y donde la persona responsable abre un Zoom y cuenta la narrativa de los indicadores en tiempo real, sin PowerPoint y sin quince días de retraso. Decenas de horas de trabajo humano convertidas en una conversación de cuarenta minutos con información de ayer.

Multiplica ese caso por todos los procesos internos de tu empresa y entenderás por qué hay quien afirma que alrededor del noventa por ciento de lo que hacía para sus clientes ya lo puede hacer la IA, y por qué una empresa de veinte personas bien montada puede rendir hoy como una de cincuenta.

Ahora vuelve a la pregunta del principio, porque esas decenas de horas eliminadas eran, casi todas, horas de gente júnior.

 

La propuesta que a tu director financiero le va a parecer una locura

La IA sube tus ingresos por empleado, eso está fuera de discusión. La pregunta interesante es qué haces con esa mejora, porque el reflejo automático de cualquier consejo de administración consiste en mandarla íntegra a la cuenta de resultados y celebrarlo en la siguiente junta.

La alternativa consiste en coger una parte de ese margen extra y reinvertirlo en un programa de aprendizaje de verdad, de dos o tres años, donde esas personas jóvenes sean una partida de gasto asumida y consciente, sin presión de facturación desde el mes tres, y donde uses la propia IA como acelerador de su formación para que salgan de ahí con el doble de nivel del que teníamos nosotros a esa misma altura. Estás fabricando tu propia materia prima en un mercado donde dentro de una década esa materia prima va a ser carísima y escasa.

Te aviso de lo evidente: si tu empresa cotiza, está participada por capital riesgo o pertenece a un fondo, lo tienes muy cuesta arriba, porque nadie va a aplaudirte una decisión cuyo retorno llega tres ciclos de reporting más tarde. Ahí es donde la empresa familiar y la mediana empresa española tienen una ventaja histórica que llevan décadas sin saber que tenían.

 

Y no, la ola de recortes todavía no ha empezado

Mucha gente piensa que lo peor de los ajustes por IA ya ha pasado, que los titulares de despidos masivos fueron un pico de 2024 y 2025 y que a partir de aquí toca estabilizar. Yo creo lo contrario, y creo que ni siquiera hemos empezado, porque la mayoría de los comités de dirección de este país todavía no han comprendido de lo que es capaz esta tecnología dentro de sus propios procesos.

El día que lo comprendan, cualquier compañía que esté creciendo por debajo del diez por ciento va a vivir una presión brutal para justificar su estructura. Y en TEKDI llevo meses viendo cómo esa comprensión llega de golpe, en una sola sesión, cuando alguien de la dirección conecta por primera vez lo que ha visto con su propio organigrama.

Así que tienes delante dos caminos y ninguno de los dos es cómodo.

Puedes usar la IA para reducir estructura, mejorar márgenes este año y presentar unos números excelentes mientras vacías la cantera que iba a sostener tu empresa en 2033. O puedes usar la IA para crecer más con la gente que ya tienes y destinar una parte de esa ganancia a formar a los profesionales que dentro de una década no vas a poder comprar en ningún sitio.

La primera opción la va a elegir casi todo el mundo. Por eso la segunda vale tanto.

Decide tú.

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