La IA ya cambia la cultura de tu empresa aunque no lo hayas decidido

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23 de octubre | Por Juan Merodio

Hace unas semanas, mientras recogía el portátil después de una conferencia en Bilbao delante de un auditorio lleno de directivos del sector industrial, se me acercó el director general de una empresa de componentes de unos ochenta empleados y, con esa mezcla de orgullo y desconcierto que veo cada vez más a menudo en quienes ya han dado el paso de meter la Inteligencia Artificial en su día a día, me contó que en seis meses habían reducido a la mitad el tiempo de preparar ofertas técnicas, que los informes que antes llevaban una tarde ahora estaban listos antes del café de media mañana y que, aun así, había algo que no le cuadraba y que no sabía cómo explicar.

Le pregunté qué era exactamente lo que no le cuadraba.

“Que la oficina está en silencio, Juan. Antes la gente se levantaba a preguntarse cosas. Ahora cada uno le pregunta a su pantalla.”

Esa frase me acompañó todo el viaje de vuelta, porque resume algo que llevo meses viendo en clientes, en alumnos de TEKDI y en empresas de todos los tamaños: la IA está cambiando la cultura de tu empresa, la hayas planificado o no, y lo está haciendo mucho más deprisa que cualquier política interna que tengas en el cajón.

Tu cultura de IA se está formando antes que tu política de IA

La realidad es que tus empleados están adoptando la IA a una velocidad que ninguna dirección de recursos humanos, ningún comité y ningún manual de buenas prácticas es capaz de seguir, y mientras tú todavía estás debatiendo si conviene o no redactar unas normas de uso, tu equipo ya ha decidido por su cuenta cómo se trabaja, cuánto se tarda en entregar algo y a quién se le pregunta cuando surge una duda.

¿Has visto alguna vez esos caminos de tierra que aparecen cruzando el césped de un parque, justo donde el arquitecto puso una valla o diseñó un sendero con una curva preciosa que nadie quería recorrer? Nadie los ha planificado, nadie los ha aprobado en una reunión, pero ahí están, porque cientos de personas han pisado el mismo atajo día tras día hasta que la hierba se ha rendido. Con la IA en tu empresa está pasando exactamente eso: los hábitos se están marcando en el césped, paso a paso, antes de que nadie haya dibujado el plano.

Maren Perry, consejera delegada de Arden Coaching, lo plantea muy bien en un artículo reciente en Entrepreneur: la pregunta para un líder ya no es si su gente debería usar IA, sino si la forma en que la está usando refuerza la cultura que la empresa dice querer o la va erosionando sin hacer ruido.

Y los datos le dan la razón. Según la investigación de Gallup de 2026 que cita, en los lugares de trabajo que ya habían implantado IA, un 24 % de los empleados decía que la cultura había mejorado durante el último año y un 25 % que había empeorado.

Léelo otra vez.

Prácticamente la misma herramienta, prácticamente el mismo porcentaje hacia un lado y hacia el otro, lo que significa que la tecnología no decide el resultado: lo deciden las elecciones que hacen los líderes sobre cómo se usa. Y eso, lejos de ser una mala noticia, es la mejor noticia que te puedo dar, porque quiere decir que tienes el volante en la mano.

Las reglas no escritas se están reescribiendo solas

Cada empresa tiene dos manuales. El que está colgado en la intranet, con los valores bonitos y las fotos sonrientes, y el que nadie ha escrito pero todo el mundo conoce: a qué hora se contesta un correo, qué se considera un trabajo bien hecho, si está bien visto pedir ayuda o si es mejor apañárselas solo. La IA está editando ese segundo manual cada día, y lo hace a través de tres tensiones que tú, como líder, vas a resolver de una manera u otra, aunque sea por omisión.

Velocidad frente a pensamiento crítico

Un informe que antes costaba cinco horas ahora sale en una. Fantástico. Pero alguien tiene que leerlo con calma, cuestionar lo que dice, detectar lo que falta e interpretar qué significa para tu negocio, y si el único mensaje que llega desde arriba es “ahora que vais más rápido, haced más”, lo que estás enseñando sin darte cuenta es que pensar es un lujo que no cabe en la agenda.

Esto lo veo constantemente: empresas que presumen de multiplicar su producción de documentos mientras la calidad de las decisiones que se toman con esos documentos va bajando, poco a poco, como la marea que se retira tan despacio que solo te das cuenta cuando ves el barco apoyado en la arena.

Acceso a la información frente a colaboración

Este es el que más me preocupa y el que menos se mide. Cuando una persona de tu equipo comercial le pregunta a la IA una duda sobre un producto en vez de llamar al departamento técnico, gana diez minutos, y eso está muy bien. Pero se pierde una conversación. Y en esa conversación viajaban cosas que no aparecen en ningún resumen automático: el porqué de una decisión de diseño, el matiz que solo conoce quien lo fabricó, y en el otro sentido, la pregunta del cliente que el técnico necesitaba escuchar para mejorar el producto.

Multiplica eso por cien conversaciones a la semana y entenderás lo que me contaba el director de Bilbao: la oficina no está en silencio porque la gente trabaje más concentrada, está en silencio porque los departamentos han dejado de hablarse, y con el tiempo resolver problemas que atraviesan varios equipos se vuelve cada vez más difícil.

Eficiencia frente a carga de trabajo

El tiempo que libera la IA es un regalo, pero un regalo sin destinatario se lo queda el primero que pasa. Puedes dedicarlo a problemas más difíciles, a aprender, a colaborar con otros equipos o a pensar en el cliente con más calma, o puedes dejar que se rellene automáticamente con más tareas, más entregas y más expectativas, hasta que el equipo que iba a trabajar mejor acabe trabajando más y quemándose antes.

Y mira, ninguna de estas tres decisiones la toma la IA.

Las tomas tú. Y las que no tomes conscientemente las tomará la inercia, y al cabo de unos meses esas decisiones por defecto se habrán convertido en las reglas no escritas de tu empresa.

Deuda cultural: el préstamo que nadie te dijo que habías pedido

Deloitte tiene un nombre para esto que me parece muy acertado: deuda cultural. Es la acumulación de pequeños problemas que aparecen cuando una organización se fija mucho en cómo usa la gente la IA y muy poco en cómo afecta esa IA a la manera en que las personas trabajan juntas. Igual que la deuda técnica en el software, no duele el primer día, ni el segundo, pero va cobrando intereses en forma de silos, desconfianza, trabajos entregados que nadie sabe muy bien quién ha revisado y equipos que corren mucho sin saber hacia dónde.

¿La buena noticia? Esta deuda se paga con algo que ya tienes: tus valores. Solo que hay que bajarlos del cartel de la pared al escritorio de cada persona, y preguntarse qué aspecto tiene cada valor cuando alguien está trabajando con IA.

Si tu empresa dice que valora la colaboración, eso puede significar que la IA resuelve las preguntas sencillas, pero que cuando una decisión se beneficiaría de la experiencia de un compañero, se le busca, se le llama y se le dedica el rato que haga falta. Si dices que valoras el pensamiento crítico, lo que sale de la IA es un punto de partida, no una conclusión: se comprueban los datos, se pregunta qué falta y cada persona decide qué significa esa información. Si valoras el aprendizaje, das espacio para experimentar con las herramientas y para contar abiertamente qué funcionó, qué no y qué se descubrió por el camino, sin que equivocarse sea motivo de vergüenza. Si valoras la confianza, dejas claro cuándo se ha usado IA, quién revisa el trabajo y quién responde del resultado final. Y si valoras el pensamiento estratégico, el tiempo que ahorra la IA se dedica primero a una pregunta difícil o a una decisión bien meditada, y solo después a sumar más tareas a la pila.

Ninguna de estas frases requiere software nuevo ni presupuesto. Requieren que alguien las diga en voz alta y las practique delante del equipo.

Dos escenas que lo explican mejor que cualquier teoría

Perry cuenta dos ejemplos que me encantan porque son de lo más sencillo y precisamente por eso funcionan.

En el primero, una responsable de equipo pidió a su gente que usara la IA para preparar una reunión con un cliente, y después se sentaron juntos a revisar esa preparación con una actitud muy concreta: ¿qué ha dado por supuesto la herramienta?, ¿qué pregunta sigue sin respuesta?, ¿qué sabe cada uno de vosotros sobre este cliente que no aparece en el resumen? Lo que estaba construyendo esa responsable no era una reunión mejor preparada, que también, sino el hábito de aprender unos de otros antes de fiarse a ciegas del resultado de una máquina.

En el segundo, un equipo usó la IA para esbozar varias opciones de un proyecto y, antes de decidir, consultó a compañeros de otros departamentos. Esos compañeros detectaron problemas prácticos que nadie había visto y explicaron cómo afectaría cada cambio a su trabajo. La IA arrancó el proceso, pero la decisión fue mejor porque se tomó entre varios.

En mi experiencia, esta es la diferencia que separa a las empresas a las que la IA les sale bien de las que simplemente van más deprisa. En una sesión con un grupo de TEKDI hace poco, un empresario del sector de la distribución me decía que había empezado a hacer exactamente lo mismo con sus presupuestos grandes, y que la primera semana su jefe de almacén le paró un envío que la IA había calculado perfectamente sobre el papel y que era imposible de cargar en el camión que tenían. Esa conversación de cinco minutos le ahorró un cliente enfadado.

Decide para qué es el tiempo que te devuelve la IA

Aquí está, para mí, el corazón de todo esto.

La pregunta que debería quitarte el sueño no es cuánto trabajo elimina la IA, sino qué hace tu gente con el tiempo y la atención que esa IA libera. Porque ese tiempo va a ir a algún sitio, quieras o no, y si no le das un destino, se convertirá en más volumen, más velocidad y menos conversación.

Lo que propone Perry, y con lo que estoy completamente de acuerdo, es tratar la incorporación de la IA con el mismo cuidado con el que incorporarías a un nuevo empleado o abrirías un departamento nuevo. Cuando fichas a alguien, piensas cómo encaja en el equipo, a quién va a afectar, quién le va a enseñar cómo se hacen aquí las cosas y qué no se negocia. Con la IA casi nadie hace ese ejercicio, y por eso la cultura se forma por defecto en lugar de por decisión.

Los líderes que lo están haciendo bien hacen visibles sus valores con gestos muy pequeños: dan tiempo para pensar en lugar de premiar solo la rapidez, animan a buscar la perspectiva de un compañero antes de cerrar algo importante y reconocen públicamente el cuidado con el que alguien ha revisado un trabajo, no solo la velocidad con la que lo ha entregado.

Es como poner un motor eléctrico a una bicicleta y no decirle a nadie hacia dónde se pedalea: el que más corre llega antes, sí, pero cada uno llega a un sitio distinto.

Y esto aplica a cualquier empresa. Incluida la tuya.

Dos caminos

Así que tienes dos opciones encima de la mesa. Puedes dejar que la IA siga marcando atajos en el césped de tu empresa, a base de pisadas individuales, y descubrir dentro de un año que la cultura que tienes no se parece en nada a la que pusiste en la pared, o puedes sentarte esta misma semana con tu equipo, coger tus valores uno por uno y escribir al lado de cada uno qué aspecto tiene cuando trabajamos con IA, y decidir juntos para qué va a ser el tiempo que la tecnología os está devolviendo.

La herramienta es la misma para las dos empresas.

La cultura, no.

Decide tú cuál quieres antes de que se decida sola.

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