Lo que 100 CEO admiten sobre la IA cuando nadie les escucha

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13 de noviembre | Por Juan Merodio

Hace un par de semanas, en el descanso de una sesión ejecutiva a puerta cerrada en Valencia, con treinta directivos que llevaban toda la mañana asintiendo con mucha seguridad cada vez que alguien pronunciaba las palabras «inteligencia artificial», se me acercó el consejero delegado de una empresa industrial de más de trescientas personas, me cogió del brazo con discreción, me llevó hacia la ventana para que nadie nos oyera y me dijo en voz baja una frase que a su propio comité de dirección no le ha dicho nunca: «Juan, mi consejo me pide un plan de IA para diciembre y yo, sinceramente, no sé por dónde empezar».

Le pregunté si eso se lo había contado a alguien de su equipo.

Se rio.

Esa risa es el tema de este artículo, porque resulta que ese consejero delegado no es una excepción, y ahora tenemos algo más que mi intuición de conferenciante para afirmarlo.

Dicho en corto, lo que cien CEO admiten sobre la IA cuando nadie les escucha es que no saben por dónde empezar, y reconocerlo en voz alta es el primer paso de un liderazgo que sí sabe qué hacer con ella.

La confesión que se repite en cien salas

Brian Solis, uno de los analistas que más tiempo lleva estudiando cómo cambian las empresas cuando cambia la tecnología, acaba de publicar las conclusiones de una serie de talleres de liderazgo en grupos reducidos con unos cien CEO y directores de operaciones, y lo que cuenta coincide casi palabra por palabra con lo que yo escucho en los pasillos: los consejos exigen IA, a los empleados se les pide que la usen, la competencia corre a anunciar sus avances en la prensa, pero cuando se cierra la puerta y la sala se vuelve sincera, la frase que sale es siempre la misma.

«Sé que esto importa. Sé que tenemos que movernos. Pero no estoy seguro de por dónde empezar, y no estoy seguro de que mi organización esté preparada».

Y mira, a mí esa frase me parece una de las mejores noticias que he oído este año.

Porque un directivo que admite que no sabe por dónde empezar está, por primera vez en mucho tiempo, en disposición de aprender algo de verdad, mientras que el que finge tenerlo todo controlado va a seguir comprando herramientas que su equipo no usa y aprobando pilotos que nadie sabe medir. Solis lo dice con una idea que comparto al cien por cien: esa confesión es el principio del tipo de liderazgo que exige esta etapa.

El problema de que el jefe sea el que siempre sabe

A un CEO se le paga por saber qué hacer. Lleva veinte o treinta años demostrando criterio, reconociendo patrones, tomando decisiones con convicción, y de repente aparece una tecnología que avanza más rápido de lo que nadie puede digerir y que le deja, por primera vez en su carrera, sin el manual que le trajo hasta ahí.

Eso asusta. Y lo que hacen muchos es callárselo.

¿Sabes cuál es el error? Que cuando el que manda no tiene criterio propio sobre la IA, el criterio lo pone otro, y suele ser el que suena más seguro de sí mismo, que no tiene por qué ser el que más sabe. Puede ser un proveedor con una demo espectacular, un consultor con una presentación muy pulida o ese entusiasta interno que ha visto cuatro vídeos y habla con una seguridad que da envidia, aunque no tenga ni idea de cómo funciona el negocio por dentro. Solis lo resume con una frase que me apunté nada más leerla: la seguridad no es lo mismo que el criterio.

Esto lo veo constantemente en TEKDI, donde muchos de los empresarios que entran lo primero que me confiesan es que llevan meses tomando decisiones de IA delegando en el sobrino que «sabe de esto» o en el comercial de turno, y que lo hacen porque les da vergüenza reconocer delante de su gente que no entienden bien qué están aprobando.

Nadie te pide que te conviertas en ingeniero. Te piden saber lo suficiente para hacer buenas preguntas, desmontar ideas superficiales y detectar una oportunidad real cuando la tienes delante, y eso no se puede delegar, igual que no delegas entender tu cuenta de resultados aunque tengas un buen director financiero.

Atornillar la IA o rediseñar la empresa

Cuando en esos talleres salía el tema de la IA, casi todos los directivos iban de cabeza a los sitios de siempre: el chatbot de atención al cliente, las herramientas de productividad, la automatización de informes, el contenido de marketing, la eficiencia operativa. Todo eso está bien como punto de partida, pero la pregunta que hay debajo es «¿dónde le atornillamos la IA a lo que ya hacemos?», y esa pregunta te lleva a mejoras pequeñas, correos más rápidos, resúmenes más limpios, algún ahorro.

Usar la IA solo así es como instalar placas solares en el tejado de una casa en la que te has dejado todas las ventanas abiertas en pleno enero: la factura baja un poco, presumes de ello en la cena con los amigos, y el problema de fondo sigue exactamente donde estaba.

La pregunta que casi nadie se hacía en la sala era otra: ¿cómo debería funcionar mi negocio ahora que existe la IA? Y todavía más incómoda: ¿hay procesos que directamente no deberían existir tal y como están, o resultados que ahora podemos conseguir y que antes eran imposibles?

Los directivos más avanzados de esos talleres ya hablaban así. No mencionaban la IA solo para ahorrar, sino para crecer: mejor experiencia de cliente, nuevos servicios, mejor planificación de personal, mejor formación, decisiones con más información. Su pregunta ya había dejado atrás lo de optimizar el ayer.

Era qué podemos hacer hoy que antes no podíamos.

El cuello de botella está en la imaginación

En las conversaciones salían los sospechosos habituales: el departamento de informática como freno, los datos dispersos en mil sistemas, la privacidad, la seguridad, el riesgo. Son problemas reales y no hay que despreciarlos, pero Solis apunta a algo que yo también veo en casi todas las empresas con las que trabajo, y es que el freno más gordo no es técnico.

Es de imaginación.

El último informe Work Trend Index de Microsoft lo pone en cifras: solo uno de cada cuatro usuarios de IA, el 26 %, dice que su dirección está alineada de forma clara y coherente sobre qué hacer con ella. Cuando el comité no tiene una imagen compartida de hacia dónde va, la conversación se va sola a las herramientas, y la empresa acaba con una lista de casos de uso antes de tener un punto de vista.

Es como ir al supermercado sin saber qué vas a cocinar esta semana: llenas el carro de cosas que tienen buena pinta y el jueves descubres que no te da para hacer ni una cena completa.

Lo que propone Solis, y suscribo, es que el comité empiece por otras preguntas mucho más incómodas: dónde está tu negocio atado a supuestos que tenían sentido hace diez años, dónde sois lentos, dónde todo sigue dependiendo de que Mari Carmen se acuerde de cómo se hacía aquello, dónde se toman decisiones a ciegas, dónde tu equipo pierde horas en trabajo que no aporta nada que te diferencie y dónde tus clientes se encuentran fricción. Esas preguntas sacan la IA de la agenda de tecnología y la meten en la agenda de negocio, que es donde tiene que vivir.

El impuesto de la IA que ya estás pagando

Hay un tema de los talleres que me parece de lo más valioso del texto y que casi nadie está midiendo.

En muchas empresas la gente ya usa la IA por su cuenta para ser más productiva, y eso está muy bien, pero el resultado es más volumen y no siempre más valor: más borradores, más resúmenes, más presentaciones, más correos, y junto a todo eso más trabajo genérico, más cosas que hay que rehacer y más mandos intermedios dedicando su tarde a limpiar textos que nadie revisó antes de enviarlos.

Solis lo llama el impuesto de la IA, y cita una frase que leyó en Futurism que debería estar colgada en todas las oficinas: «Nunca he terminado de leer, a sabiendas, un correo firmado por un humano pero escrito por una IA».

Léela otra vez, porque es demoledora.

La solución no pasa por prohibir que la gente experimente, que sería un error enorme. Pasa por subir el listón, por enseñar a tu equipo qué es un trabajo bueno con IA y qué es un trabajo excelente, por señalar sin miedo lo que es relleno y explicar por qué no vale, y por enseñar con el ejemplo a dar contexto, a poner a prueba lo que devuelve la máquina, a proteger los datos sensibles y a conservar la voz de tu marca y la de cada persona. La soltura en IA se nota en cómo piensa tu gente, por muchas licencias que hayas comprado.

Punto.

Si tú no cuentas la historia, la cuenta el miedo

Todos los CEO de esos talleres sabían que su gente se pregunta qué va a pasar con su puesto, con su equipo y con su futuro. Algunos están ilusionados, otros inquietos, y muchos las dos cosas a la vez, igual que nos pasa a todos cuando cambian las reglas del juego en el que llevamos años siendo buenos.

Por eso salía tanto la gestión del cambio, aunque Solis tiene razón cuando dice que la expresión se ha quedado corta y un poco rancia, porque aquí hace falta bastante más que un plan de comunicación y tres cursos de formación: hace falta confianza, visión y liderazgo. Tu equipo necesita saber para qué quiere la empresa la IA, hacia dónde va, y sobre todo necesita creer que tiene un papel en ese futuro.

Si el líder no define ese relato, cada empleado se inventa el suyo en la máquina del café.

Y ese relato inventado casi nunca es optimista.

Volver a ser principiante a los cincuenta

El momento que más me ha gustado de todo el texto es cuando Solis cuenta que varios CEO, cada uno por su lado, llegaron a la misma conclusión: tenían que acercarse a la IA con mente de principiante, recordar por qué empezaron. Es facilísimo de decir y dificilísimo de hacer cuando te han premiado toda tu vida por ser el que ya lo ha visto todo.

Tener mente de principiante consiste en ser honesto sobre en qué partes tu criterio necesita reconstruirse, sin tirar a la basura la experiencia que te ha traído hasta aquí. En mi experiencia, los directivos que mejor lo están haciendo en España son los que se sientan en la última fila de una formación sin que nadie les vea, abren la herramienta un martes por la noche y se atreven a preguntar a alguien de su equipo de veintiséis años cómo lo hace él.

Los que van a ganar serán los que consigan que su empresa aprenda más rápido que su mercado, por mucha seguridad que escenifiquen los demás.

La agenda de lunes para un comité que quiere moverse

Lo que propone Solis no es lanzar pilotos a lo loco ni perseguir cada herramienta que sale, sino construir una agenda de liderazgo sobre la IA, y te la cuento como yo la plantearía en un comité de dirección de una empresa mediana española.

Empieza por el trabajo y no por los casos de uso: recorre la empresa buscando dónde las cosas van lentas, se repiten, salen distintas según quién las haga o se quedan atrapadas entre departamentos, y luego pregúntate cómo rediseñarías ese trabajo, no cómo le pegas IA encima de un proceso que ya era malo. Define después qué quieres que la IA haga verdad en tu empresa, si quieres ser más rápido, más personal con el cliente, mejor sitio para trabajar o crecer en ingresos, porque sin esa ambición la IA es una colección de experimentos sueltos que no suman.

Reserva tiempo del comité para aprender de verdad, de forma continuada y no con una charla inspiradora al año. Trata la gobernanza como el carril que permite ir rápido con seguridad, con normas claras sobre qué herramientas se usan, qué datos se pueden meter, dónde tiene que revisar una persona y qué está vetado, porque sin reglas hay riesgo, con demasiadas hay parálisis y con las justas hay confianza. Y mira de frente tus datos, sin esperar a tenerlos perfectos, pero sabiendo cuáles importan más, porque la IA no va a sacar inteligencia de una empresa partida en trocitos.

Y luego está la idea que, para mí, vale el artículo entero.

La pregunta que cambió la energía de la sala

Solis cuenta que uno de los momentos más productivos de los talleres llegó cuando hizo una pregunta muy sencilla a los directivos: ¿qué haríais con los recursos que os libere la IA?

La sala cambió.

Dejaron de hablar de recortes y empezaron a hablar de crecer: mejor experiencia para el cliente, equipos más fuertes, servicios nuevos, más apoyo a la gente que está en primera línea, innovación más rápida, mejores decisiones. Y es lógico, porque si presentas la IA como una herramienta para reducir plantilla, tu equipo se va a proteger, va a esconder lo que sabe y va a frenar cualquier cambio, mientras que si la presentas como una forma de crear capacidad para crecer, la conversación cambia por completo.

La capacidad que libera la IA no tiene por qué convertirse en capacidad eliminada. En las mejores empresas se convierte en capacidad de crecimiento, y eso se consigue reinvirtiendo lo que ganas en eficiencia en el negocio y en las personas.

Lo hablamos hace poco en el podcast «Negocios en Crecimiento» con varios empresarios, y la conclusión fue la misma: las compañías que mejor van a aprovechar la IA no son las que más herramientas tienen, sino aquellas en las que la gente se siente libre para probar, preguntar y equivocarse, con la disciplina suficiente para que todo eso no se convierta en ruido. Eso implica definir qué es un buen trabajo con IA, compartir lo que funciona, señalar lo que no y hacer visible lo que se aprende, porque la adopción de la IA no puede ser barra libre.

Dos caminos para tu próximo comité

Así que tienes dos opciones para la próxima reunión de dirección. Puedes seguir proyectando seguridad, aprobando el chatbot que te enseñe el proveedor más convincente y confiando en que el año que viene todo esto esté más claro, o puedes ser el primero en esa mesa que diga en voz alta lo que todos piensan, «no sé por dónde empezar, así que vamos a aprenderlo juntos», y lanzar a tu equipo la pregunta que cambió cien salas.

La primera opción parece más segura.

La segunda es la que construye otra empresa.

Haz la pregunta el lunes.

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