Lo que dicen los CEO sobre la IA y el liderazgo

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28 de septiembre | Por Juan Merodio

Lo más interesante de una sesión con un comité de dirección casi nunca ocurre dentro de la sala, con las diapositivas proyectadas y todo el mundo asintiendo con cara de tenerlo clarísimo, sino en la pausa del café, cuando el director general se acerca con el vaso de cartón en la mano, baja un poco la voz para que no le oiga nadie de su equipo y te dice lo que jamás diría delante de su consejo de administración ni en la convención anual de la empresa: «Juan, sé que esto de la IA es importante, sé que nos tenemos que mover ya, pero no tengo ni idea de por dónde empezar y tampoco tengo claro que mi gente esté preparada».

Me lo han dicho tantas veces en los últimos meses, en Madrid, en Bogotá, en Quito o en cualquier hotel con moqueta y botellitas de agua en la mesa, que ya casi podría recitarlo.

Hace poco Brian Solis, uno de los analistas que más sigo desde hace años, contaba que había dirigido varios talleres con cerca de cien CEOs y directores de operaciones en una conferencia de liderazgo en Arizona, y que aunque el tema oficial era la Inteligencia Artificial, la conversación real iba de algo mucho más incómodo: la sensación de estar al mando de algo que uno no termina de entender. Solis llegaba incluso a leer los recientes relevos al frente de Coca-Cola y Walmart como una señal de esa misma tensión.

Cuando lo leí sonreí, porque es exactamente lo que yo me encuentro aquí.

Los consejos preguntan por la IA en cada reunión, los equipos trastean con ella por su cuenta, los proveedores llaman a la puerta con demos espectaculares y los titulares alternan entre el apocalipsis laboral y la promesa de que en seis meses tu empresa funcionará sola. Y en medio de todo ese ruido hay una persona a la que se le paga precisamente por tener las cosas claras.

¿Sabes cuál es el problema? Que no las tiene. Y no puede decirlo.

 

Llegaste arriba por saber qué hacer, y ahora no lo sabes

A un CEO se le exige convicción, dirección y la capacidad de ver el camino antes que los demás, y la inmensa mayoría de los que conozco han llegado a ese puesto precisamente porque durante veinte o treinta años han sabido qué hacer cuando el resto dudaba, han reconocido patrones que otros no veían y han tomado decisiones con información incompleta sin que les temblara el pulso. Ese es su activo. Esa es su identidad profesional.

Y la IA les ha puesto delante un terreno en el que ese activo, de golpe, vale bastante menos.

Eso asusta. Mucho más de lo que se reconoce en público.

Pero lo peor no es el miedo, que es humano y hasta sano, sino lo que pasa cuando ese miedo se esconde. Porque si el máximo responsable no sabe lo suficiente como para distinguir una buena idea de una ocurrencia bien presentada, en la sala se produce un fenómeno muy curioso: el que habla con más seguridad se convierte automáticamente en el experto. Da igual que sea un proveedor con algo que vender, un consultor que descubrió la IA hace tres meses o el ingeniero brillante que no sabe cómo gana dinero la compañía.

Es como cuando en un avión preguntan si hay algún médico a bordo y el primero que levanta la mano resulta ser podólogo. Buena intención tiene, pero quizá no es a quien quieres atendiendo al pasajero del 14C.

La seguridad al hablar no es criterio.

Un CEO no necesita programar ni entender cómo funciona un modelo por dentro, pero sí necesita saber lo suficiente como para hacer mejores preguntas, detectar el humo, reconocer una oportunidad de verdad y decidir sobre los riesgos con conocimiento de causa. Eso no se puede delegar. Ni en tecnología, ni en el equipo de innovación de la planta de abajo.

 

«¿Dónde metemos la IA?» es la pregunta equivocada

Esto lo veo constantemente en las sesiones ejecutivas que imparto: en cuanto sale la palabra IA, la conversación se va sola hacia los sitios de siempre, que son el chatbot de atención al cliente, los resúmenes de reuniones, la automatización de informes, el contenido para marketing y alguna mejora de productividad aquí y allá, y todo el mundo sale contento porque ha identificado cinco o seis «casos de uso».

Y mira, todo eso está bien. Son puntos de partida razonables. Pero se quedan cortísimos.

Porque la pregunta que hay debajo de todos ellos es «¿dónde podemos añadir IA a lo que ya hacemos?», cuando la pregunta que de verdad importa es otra muy distinta: «¿cómo debería funcionar nuestro negocio ahora que la IA existe?». La primera te da correos más rápidos y un pequeño ahorro que se diluye en seis meses; la segunda te obliga a replantear quién decide qué, qué talento necesitas y de dónde va a venir el crecimiento.

Usar la IA solo para optimizar procesos existentes es como pedirle al GPS la ruta más rápida a un sitio al que ya no hace falta ir. Llegas antes, sí. Pero llegas antes a ninguna parte.

Te pongo un ejemplo que conozco bien, porque lo vivo en mi propia asesoría fiscal. Durante años el gran reto de cada trimestre ha sido perseguir a los clientes para que nos manden las facturas a tiempo, y la tentación con la IA es montar un sistema que clasifique esas facturas más deprisa cuando llegan. Perfecto, ahorramos horas. Pero la pregunta interesante no es esa, sino por qué el cliente tiene que mandarnos nada, por qué no estamos leyendo esa información en el momento en que se genera y avisándole de un problema fiscal en marzo en lugar de darle un disgusto en julio. Lo primero es eficiencia. Lo segundo es otro servicio, otro precio y otra relación con el cliente.

Esa es la diferencia entre ahorrar tiempo haciendo lo de ayer y preguntarte qué puedes hacer hoy que antes era imposible.

 

El cuello de botella no está en los servidores

Cuando se habla de por qué la IA no avanza en una empresa, aparecen siempre los mismos sospechosos: un departamento de tecnología más ocupado en proteger su parcela que en entender el negocio, datos repartidos en sistemas que no se hablan entre sí y todo el bloque de gobernanza, privacidad y riesgo legal. Son problemas reales y sería una irresponsabilidad ignorarlos.

Pero no son el freno principal.

El freno principal es la falta de imaginación compartida. La mayoría de los comités de dirección no se han sentado nunca a construir juntos una visión de qué podría llegar a ser su empresa con esta tecnología, y se nota: según el Work Trend Index de Microsoft, solo uno de cada cuatro usuarios de IA siente que sus líderes están clara y consistentemente alineados en torno a ella. Sin visión, se empieza por las herramientas y los casos de uso antes de tener un punto de vista, que es exactamente hacerlo al revés.

Lo que yo le pido a un equipo directivo antes de hablar de ninguna herramienta es que se hagan preguntas bastante más incómodas sobre su propio negocio: en qué áreas siguen funcionando con suposiciones que tenían sentido hace diez años, dónde son lentos sin que nadie sepa muy bien por qué, qué partes del trabajo dependen de esa persona que lleva veinte años en la casa y que, si mañana se va de vacaciones, deja medio departamento parado y dónde notan fricción sus clientes.

Cuando un comité responde a eso con sinceridad, la IA deja de ser un tema de tecnología y se convierte en un tema de negocio.

Y ahí, por fin, empieza lo interesante.

 

El impuesto de la IA ya lo estás pagando

Hay otro fenómeno del que se habla muy poco y que ya está haciendo daño en muchas empresas, aunque no aparezca en ningún informe de gestión: los empleados usan IA por su cuenta para ser más productivos, lo cual en principio es una gran noticia, pero el resultado es muchísimo más volumen, más borradores, más presentaciones, más correos, y no necesariamente más valor.

Leí hace poco en Futurism una frase que me hizo reír y pensar a partes iguales: «Nunca he terminado conscientemente de leer un correo firmado por una persona pero escrito por IA».

Ese es el impuesto de la IA.

Lo pagas en análisis superficiales que parecen profundos, en comunicaciones que no suenan a tu marca, en datos inventados que alguien no comprobó, en trabajo duplicado y, sobre todo, en la frustración silenciosa de los mandos intermedios que se pasan la tarde corrigiendo textos que un empleado generó en treinta segundos y no se molestó en revisar. En TEKDI lo notamos enseguida: cuando pedimos a los alumnos un ejercicio de estrategia, sabemos en la segunda línea quién ha pensado y quién ha pegado lo primero que le ha devuelto la máquina, porque los segundos entregan todos el mismo texto con distintos nombres.

Es como haber llenado la oficina de fotocopiadoras nuevas para descubrir que lo que más se multiplica son las copias de los errores.

Ahora bien, la respuesta no es prohibir. Eso sería un error enorme y encima inútil, porque la gente seguiría usándola a escondidas. La respuesta es subir el listón. Explicar qué es un buen trabajo hecho con IA y qué es basura, enseñar a dar contexto, a contrastar lo que te devuelve, a proteger los datos sensibles, a mantener la voz de la marca y la tuya propia, y a saber en qué momentos el juicio humano no es negociable.

 

El miedo no se gestiona con un comunicado interno

Todos los directivos con los que hablo saben que en sus equipos hay inquietud, entusiasmo y preocupación a la vez, que es lo más normal del mundo cuando alguien te cambia las reglas de tu oficio sin avisar, y saben también que si presentan la IA como una herramienta para recortar costes, la organización se va a defender como se defiende cualquier organismo ante una amenaza: resistiéndose.

Por eso me hace un poco de gracia cuando alguien me dice que esto se soluciona con un buen plan de «gestión del cambio». No conozco a nadie a quien le emocionen las palabras «gestión» y «cambio», y menos juntas.

Esto va de confianza y de visión: de que la gente entienda hacia dónde va la empresa y se vea dentro de ese futuro construyéndolo, no mirándolo desde la calle.

Porque si el líder no cuenta la historia, el equipo se la inventa. Y cuando no hay confianza, la historia que se inventa siempre es la del miedo.

Hay una pregunta que suelo lanzar en mitad de los talleres y que cambia la energía de la sala en cuestión de segundos: si la IA os liberase mañana el 20% del tiempo de vuestros equipos, ¿qué haríais con él? Al principio hay silencio, porque nadie se lo había planteado así. Y luego empiezan a salir cosas: más tiempo para los clientes importantes, formar mejor a la gente nueva, lanzar ese servicio que llevaba dos años en un cajón. Lo he visto de cerca en el equipo comercial que coordino con RateHawk y Nautalia: cuando dejamos de pasar horas montando informes a mano, ese tiempo no desapareció, se convirtió en visitas a agencias y en conversaciones que antes no daba tiempo a tener.

La capacidad que libera la IA no tiene por qué convertirse en capacidad eliminada. En las empresas que lo están haciendo bien, se convierte en capacidad para crecer.

 

Volver a ser principiante sin dejar de ser jefe

Lo más bonito que ocurre en algunas de estas sesiones es cuando son los propios directivos quienes llegan, sin que nadie se lo sugiera, a la conclusión de que tienen que acercarse a la IA como principiantes, con curiosidad, recordando por qué empezaron, algo muy fácil de decir y muy difícil de hacer cuando llevas treinta años cobrando precisamente por no ser principiante en nada y descubres que los patrones que te trajeron hasta aquí, en algunos casos, ya no bastan.

Ser principiante no significa renunciar al criterio. Significa ser honesto sobre en qué terrenos ese criterio hay que reconstruirlo desde cero.

Los líderes que salgan bien de este momento no serán los que aparenten más certeza, sino los que consigan que su organización aprenda más rápido que el mercado que tienen alrededor.

 

Por dónde empezaría yo el lunes

Si fuera el consejero delegado de una empresa que todavía está en la fase del café en voz baja, lo primero que haría sería olvidarme de los casos de uso y empezar por el trabajo y buscar dónde las cosas son lentas, repetitivas o están atrapadas en silos, preguntándome no cómo le pongo IA encima a ese proceso, sino cómo lo diseñaría si lo tuviera que crear hoy. Poner IA sobre un proceso malo solo te da un proceso malo más rápido.

Después sentaría al comité de dirección con una única pregunta encima de la mesa: ¿qué queremos que la IA haga posible en esta empresa? ¿Ser más eficientes, atender al cliente de forma mucho más personal, ser un sitio mejor para trabajar? Sin esa ambición definida, la IA acaba siendo una colección de experimentos sueltos que no suman. Con ella, se convierte en estrategia.

Me pondría a estudiar con mi equipo directivo, y no me refiero a una charla inspiradora al año, cosa que digo con toda la ironía del mundo siendo alguien que vive, en parte, de darlas, sino a que entender qué hace la IA, dónde falla y qué riesgos trae forme parte de cómo pensamos la estrategia cada trimestre.

Trataría la gobernanza como un acelerador, dejando claro qué herramientas y qué datos se pueden usar y dónde hace falta revisión humana, porque sin reglas tienes riesgo, con demasiadas tienes parálisis y con las justas tienes confianza. Sería honesto con el estado de mis datos, sin esperar a tenerlos perfectos. Rediseñaría el trabajo antes de pensar siquiera en rediseñar la plantilla. Y montaría una cultura de experimentación con disciplina, donde probar esté permitido y lo que funciona se comparta con todos.

Nada de esto requiere un presupuesto millonario. Requiere un líder dispuesto a mirar su propia empresa con ojos nuevos.

 

Dos formas de salir de la pausa del café

Al final todo se reduce a qué hace ese director general cuando se termina el café y vuelve a entrar en la sala.

Puede seguir fingiendo una certeza que no tiene, delegar la IA en quien hable más alto y conformarse con unos cuantos pilotos que harán bonito en la memoria anual mientras la empresa sigue funcionando exactamente igual que en 2019. O puede hacer algo mucho más difícil y mucho más valiente, que es reconocer delante de su equipo lo que hasta ahora solo decía en el pasillo, y convertir ese «no lo sé» en una agenda de aprendizaje que arrastre a toda la organización con él.

Lo primero protege tu imagen durante un año o dos.

Lo segundo construye una empresa distinta.

Empieza por decirlo en voz alta.

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