La conversación sobre IA que los CEOs no están teniendo

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1 de julio | Por Juan Merodio

Hace unas semanas, después de una conferencia en Madrid, un CEO de una empresa industrial de tamaño medio se me acercó cuando ya casi no quedaba nadie en la sala. Me dijo algo que llevo escuchando en privado todo el año, pero que casi nadie se atreve a decir delante de su comité de dirección.

Me dijo: «Juan, sé que esto importa. Sé que tenemos que movernos. Pero no tengo ni idea de por dónde empezar y, encima, tampoco sé si mi gente está preparada para esto.»

Y mira, ese hombre dirige una compañía que factura más de cien millones de euros al año.

La realidad es que esta conversación la estoy teniendo con uno de cada tres directivos con los que me cruzo en los últimos meses, ya sea en conferencias en España, en sesiones formativas dentro de empresas o en un café después de una presentación. La misma película siempre. Por fuera, certeza absoluta. Por dentro, un nudo en el estómago del tamaño de un balón de baloncesto.

 

Si eres CEO la IA es tu prioridad

A un CEO se le paga por proyectar claridad. Su consejo le pregunta por la IA, sus equipos le miran esperando dirección, los proveedores le bombardean con propuestas que prometen revolucionar la compañía, los competidores publican en LinkedIn sus «casos de éxito» maquillados, y los titulares se encargan del resto del trabajo de presión. Así que el CEO sale ahí fuera, concede una entrevista, monta un comité de innovación y dice las palabras adecuadas en la siguiente reunión general.

Pero cuando se cierra la puerta del despacho, la mayoría no tiene un plan. Tiene una sensación de urgencia y un catálogo de herramientas que alguien le ha mandado por email.

¿Sabes cuál es el error? Confundir actividad con estrategia. Y esto lo veo constantemente: empresas que están «haciendo IA» porque han contratado ChatGPT Enterprise y han metido un chatbot en la home de su web. Punto. Eso es todo. Eso es su transformación.

Y cuando llega el consejo y pregunta por el progreso, alguien enseña tres slides con métricas de adopción que no significan absolutamente nada para el negocio. Usuarios activos. Prompts ejecutados. Horas ahorradas. Métricas de teatro.

 

La pregunta

Cuando un directivo me pregunta dónde meter la IA en su empresa, ya sé que vamos por el camino equivocado antes incluso de empezar.

Porque esa no es la pregunta correcta. La pregunta correcta es otra: cómo debería funcionar mi negocio de forma diferente ahora que la IA existe.

Parece un matiz sutil, pero la diferencia es brutal. Si tratas la IA como un añadido al modelo actual, vas a conseguir mejoras incrementales muy aburridas: emails más rápidos, resúmenes más limpios, un poco menos de fricción en atención al cliente, algún ahorro tibio en operaciones. Está bien. No me malinterpretes, eso tiene valor. Pero eso no es transformación, eso es optimizar el ayer con tecnología de mañana.

Es como ponerle Wi-Fi a una casa sin electricidad. Algo le sacas, pero te estás perdiendo lo importante.

En cambio, si tratas la IA como un catalizador, la conversación cambia entera. Pasas de «dónde meto IA» a «qué cosas podemos hacer ahora que hace dos años eran sencillamente imposibles». Y ahí es donde aparecen las oportunidades de verdad. Modelos de servicio nuevos. Personalización a escala que antes solo se ofrecía a clientes premium. Decisiones que antes tomaba un comité en tres semanas y que ahora un equipo pequeño puede prototipar en tres horas. Productos enteros que no existían porque la economía no daba.

En TEKDI veo esta diferencia cada semana. Los directivos que llegan preguntando «qué herramienta uso» se quedan estancados. Los que llegan preguntando «qué problema de negocio quiero resolver» avanzan a otra velocidad. Misma tecnología, resultados opuestos.

 

El cuello de botella no es técnico

Aquí va una afirmación que igual te incomoda: el problema de la mayoría de empresas con la IA no es de tecnología. Ni de presupuesto. Ni siquiera es de datos, aunque los datos importan y los toquemos en un momento.

El cuello de botella es de imaginación.

La mayoría de equipos directivos no tiene una imagen compartida de lo que la IA podría desbloquear en su organización. Y como no hay imagen, no hay ambición. Y como no hay ambición, la conversación se reduce a herramientas, casos de uso aislados y proyectos piloto que mueren a los seis meses porque nadie sabe muy bien qué hacer con ellos.

Hablando con un alumno de TEKDI hace poco, director de operaciones en una empresa de retail con varios cientos de empleados, me decía que llevaban un año «probando IA». Cuando le pregunté para qué exactamente, no supo respondérmelo en menos de cinco minutos. Y cuando alguien necesita cinco minutos para explicarte qué hace su empresa con algo, la respuesta real es que no lo sabe.

Y ojo, no es su culpa. Es que arriba nadie ha definido la ambición.

Un equipo directivo serio empieza por preguntas muy distintas. Dónde está limitado el negocio por suposiciones viejas. Dónde somos demasiado lentos. Dónde dependemos del conocimiento que solo tienen tres personas y que se va el día que ellas se van. Dónde los clientes están sufriendo fricción que nadie se atreve a tocar porque «siempre se ha hecho así». Dónde se toman decisiones con información incompleta porque integrar los sistemas parecía «demasiado complicado».

Esas preguntas sacan la IA del departamento de IT y la ponen donde tiene que estar: en la agenda del CEO.

 

El impuesto de la IA que nadie quiere mirar

Mientras tanto está pasando algo más, algo de lo que casi no se habla en público porque no queda bien en una nota de prensa.

La gente en muchas empresas ya está usando IA por su cuenta. Bien. Eso suena positivo y en muchos casos lo es. El problema es que el resultado no siempre es mejor trabajo, sino más volumen de trabajo mediocre.

Más informes, pero peor pensados. Más emails, pero más genéricos. Más presentaciones, pero con datos inventados que nadie ha verificado. Más resúmenes que no resumen nada. Y un montón de managers dedicando horas a limpiar trabajo asistido por IA que ha llegado a su mesa sin un filtro humano serio.

Eso es el impuesto de la IA. Y se paga en frustración, en horas de revisión, en errores que terminan llegando a un cliente o, peor todavía, a un consejo de administración.

Déjame ser directo: el problema no es la herramienta. El problema es que estamos enseñando a la gente a usar IA, pero no a usarla bien. Y la diferencia entre usar IA y usarla bien es la misma que hay entre tener un Ferrari y saber conducirlo. Una cosa te da velocidad, la otra te lleva contra un muro.

La solución no es prohibir nada. Eso sería el error opuesto y más grave todavía. La solución es subir el listón. Definir qué pinta tiene un buen trabajo asistido por IA, mostrar ejemplos, formar criterio dentro del equipo y dejar muy claro que pegar el output de un modelo sin pensar no es trabajo: es un atajo barato que tu cliente va a oler a kilómetros.

 

La parte más difícil para un CEO

Si has llegado hasta aquí, déjame dejarte la idea que más cuesta digerir, sobre todo a directivos con muchos años de experiencia detrás.

Para liderar esta etapa hace falta volver a ser principiante.

Y eso, para alguien que se ha pasado veinte años construyendo criterio, instinto y reconocimiento de patrones, es una idea bastante incómoda. A los CEOs se les paga por saber. Por decidir. Por tener la respuesta antes que los demás en la sala.

La IA rompe parte de esa lógica. No porque tu experiencia deje de valer, que vale, y mucho. Sino porque hay zonas enteras del juego donde tu manual viejo ya no sirve, y reconocerlo es lo único que te permite construir uno nuevo.

Los líderes que mejor están navegando este momento no son los que llegan a la mesa con certezas blindadas. Son los que llegan con curiosidad real, hacen preguntas que parecen ingenuas y crean las condiciones para que su organización aprenda más rápido que el mercado.

Eso requiere humildad. Y la humildad es una palabra que en muchos consejos de administración no se ha pronunciado nunca.

 

Dos caminos

Aquí es donde tienes que decidir tú.

Puedes seguir tratando la IA como un proyecto del departamento de innovación, montar un par de pilotos que nadie revisa de verdad, presentar tres slides al consejo cuando toque y esperar a ver qué pasa. Esa estrategia tiene un nombre y no es «estrategia». Es sobrevivir a corto plazo.

O puedes sentarte con tu equipo directivo esta semana y tener la conversación honesta que la mayoría no quiere tener. Admitir lo que no sabes. Preguntar dónde está pensando demasiado pequeño tu empresa. Rediseñar el trabajo antes de tocar la plantilla. Convertir la eficiencia liberada en crecimiento, no en recortes encubiertos que destrozarán la confianza interna. Construir fluidez real en la cúpula y disciplina en la base.

Y, sobre todo, decidir si la IA va a entrar en tu empresa como un parche o como un catalizador.

Lo que ya no puedes hacer es seguir fingiendo que tienes el plan cuando no lo tienes.

Porque tus equipos lo notan. Tus clientes lo notan. Tu competencia lo está oliendo. Y el día que la realidad te pase factura, ya no habrá tiempo de improvisar.

Decide qué tipo de líder vas a ser en los próximos doce meses.

Y empiézalo esta semana.

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