Llegan las empresas PULPO

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23 de junio | Por Juan Merodio

Esta semana he estado leyendo una entrevista con Jonathan Brill, al que Forbes llama el futurista más influyente del mundo —título que él mismo matiza con bastante sensatez—, y que acaba de publicar La IA y la organización pulpo. Brill lleva veinticinco años en tecnología, dirigió laboratorios de I+D durante dos décadas, fue futurista global de HP y hoy trabaja con estados y empresas del Fortune 500 en estrategia a cinco años vista. No es un vendedor de humo. Es alguien que ha puesto dinero real y seguridad nacional encima de la mesa antes de abrir la boca.

Su tesis central es brutal en su sencillez: la transformación que las empresas están esperando no es tecnológica. Es sociológica.

Déjame que te explique por qué eso cambia todo.

 

Las empresas pulpo están aquí

Brill usa una imagen del océano para explicar lo que está pasando. Las olas gigantes —esas paredes de agua de treinta metros que aparecen de la nada— no son caprichosas. Son el resultado de corrientes de fondo que colisionan. No las ves venir hasta que ya es demasiado tarde.

Él identifica cinco que ya están en movimiento ahora mismo.

La primera es la desarmonización comercial global: el proteccionismo que se instaló en Estados Unidos no desaparece en cuatro años, y el resto del mundo ya está reorganizando sus cadenas de suministro en torno a esa realidad. La segunda es demográfica: Europa envejece, su capacidad productiva mengua, y compensar eso históricamente ha exigido o colonialismo o innovación. Europa no tiene ejército para lo primero y rinde por debajo de su potencial en lo segundo. La tercera es la incertidumbre económica: con la deuda global disparada y los mecanismos de coordinación internacional rotos, la próxima crisis podría hacer que 2008 parezca un mal trimestre. La cuarta es el gasto militar, que según Bloomberg subirá un 50% entre 2025 y 2030, y esas armas necesitan probarse en algún sitio. La quinta es la mejora de la IA: los modelos reducen su coste entre nueve y novecientas veces al año. Una mejora de treinta veces en cinco años no es ciencia ficción.

¿Y sabes cuál es el error que cometen casi todos los directivos cuando escuchan esto?

Leer cada corriente por separado. Como si fueran amenazas aisladas que se pueden gestionar con un plan de contingencia específico. El problema no es una ola. El problema es la colisión.

 

Por qué la jerarquía del «gran hombre» no sobrevive a lo que viene

Aquí es donde entra el pulpo.

El pulpo es uno de los animales más inteligentes del planeta. Pero su inteligencia no funciona como la nuestra. El 60% de sus neuronas no están en el cerebro central: están distribuidas en sus ocho brazos. Cada brazo puede tomar decisiones de forma autónoma, procesar información local y actuar sin esperar instrucciones. El cerebro central no microgestiona. Coordina.

Brill propone este modelo como alternativa a lo que él llama la jerarquía del «gran hombre» decimonónico: esa estructura donde todas las decisiones importantes suben hasta arriba, esperan validación, y vuelven a bajar transformadas en burocracia. Un modelo que funcionaba bien cuando el entorno era predecible y los ciclos eran largos. Que se rompe en pedazos cuando cinco corrientes de fondo empiezan a colisionar al mismo tiempo.

Lo que yo estoy viendo constantemente —tanto en conferencias como en TEKDI— es lo siguiente: las empresas están comprando IA para hacer más rápido lo mismo de siempre. Están optimizando procesos dentro de estructuras que no están diseñadas para la incertidumbre. Es como instalar el mejor sistema de navegación GPS del mundo en un coche sin dirección asistida. La tecnología está ahí. El vehículo, no.

La pregunta que Brill pone encima de la mesa —y que pocos directivos quieren contestar en público— no es «¿cuánta IA tenemos?» sino «¿puede mi organización tomar buenas decisiones en los extremos, sin esperar al gran hombre del centro?»

Esa pregunta incómoda es la que separa a las empresas que van a sobrevivir a la colisión de las que van a mirar la ola de treinta metros desde abajo.

 

La degradación del juicio

Hay otro punto en el que Brill y yo coincidimos al cien por cien, y que me parece el más peligroso de todos los que plantea.

Los equipos inteligentes están usando la IA para generar la primera idea. Y eso, con el tiempo, está degradando su capacidad de juicio.

No lo digo como crítica a la tecnología. Lo digo como observación de lo que pasa cuando una herramienta poderosa se usa sin criterio. Cuando el primer borrador lo genera siempre el modelo, el músculo del pensamiento original se atrofia. Cuando la reunión arranca siempre con el output del chatbot, la capacidad de formular bien el problema desde cero se pierde. Silenciosamente. Sin que nadie lo note hasta que ya es un hábito instalado.

Brill menciona que menos del 1% de las personas usa herramientas de IA avanzadas. El resto usa las versiones gratuitas o de entrada, que para muchas tareas todavía no están al nivel. Pero lo más preocupante no es la herramienta que usan: es que las usan sin metodología. Sin saber qué preguntar, cuándo confiar en la respuesta y cuándo desconfiar.

En TEKDI llevamos tiempo insistiendo en esto: la IA no sustituye el criterio. Lo amplifica. Si entras con buen criterio, sales con criterio amplificado. Si entras sin él, sales con mediocridad a escala industrial. Y hay organizaciones que están fabricando exactamente ese segundo escenario mientras cuelgan el banner de «empresa innovadora» en LinkedIn.

Brill lo dice desde otro ángulo pero llega al mismo sitio: las habilidades que van a determinar la longevidad profesional en los próximos veinte años no son técnicas. Son epistemológicas. La capacidad de razonar de forma inductiva, deductiva, abductiva. De distinguir correlación de causalidad. De saber que un dato no es un conjunto de datos. De entender que lo probable no es inevitable.

Eso no te lo da ninguna herramienta.

Lo construyes tú. O lo abandonas.

 

La decisión que tienes que tomar ahora

No en 2027. Ahora.

Puedes seguir añadiendo herramientas a una estructura jerárquica que no está diseñada para la velocidad ni para la ambigüedad. Puedes comprar las licencias, hacer los talleres de adopción, medir el NPS de tus empleados con la IA y publicarlo en el informe de sostenibilidad. Muchas empresas van a hacer exactamente eso.

O puedes empezar a hacerte la pregunta incómoda: ¿está mi organización diseñada para pensar en los extremos, o está diseñada para que todo pase por el cuello de botella del centro?

Las corrientes llevan tiempo moviéndose en el fondo. La ola no avisa.

La pregunta no es si van a colisionar. La pregunta es si cuando lo hagan, tú serás el pulpo o la calesa con motor de Ferrari.

Tú decides.

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