He montado una empresa con un comité de dirección de IA

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2 de noviembre | Por Juan Merodio

Hace unos días, al terminar una conferencia en Bilbao, mientras recogía el portátil y la sala se iba vaciando con ese murmullo de gente que sale comentando lo que ha oído, se me acercó un empresario que dirige una empresa de servicios de unas cuarenta personas y, con la tarjeta de visita todavía en la mano, me preguntó una cosa que parecía de cortesía y que en realidad era una trampa muy bien puesta: «Juan, y en ese proyecto nuevo del que has hablado, ¿cuánta gente tienes ya contratada?».

Le contesté la verdad. Tres socios, cero empleados y cuatro directores que no duermen.

Se rio, porque pensó que era una frase hecha para la conferencia.

No lo era.

Desde principios de octubre estoy montando una empresa nueva con mis dos socias, un producto digital por suscripción para consumidor final con la inteligencia artificial en el centro, que saldrá al público en enero de 2027, y del que de momento no puedo contar ni el nombre ni a qué se dedica. Lo que sí puedo contar, y es lo que de verdad me interesa que te lleves, es cómo está organizada por dentro: la estructura directiva son agentes de IA, un CFO, un CMO, un CTO y una Dirección General, cada uno con su rol, su memoria y su revisión diaria automática antes de que nadie se levante, y los que decidimos somos tres humanos.

Por qué no empecé contratando

Durante toda mi vida profesional la secuencia ha sido siempre la misma, tienes una idea, consigues algo de dinero, contratas a las primeras personas, alquilas un sitio, montas un organigrama con sus cajitas y, con suerte, al cabo de un año descubres si aquello que imaginaste tenía clientes de verdad o si era una idea preciosa que solo le gustaba a tu familia. Y mira, ese camino ha funcionado durante décadas, pero tiene un coste enorme que casi nadie pone en el plan de negocio, que es lo que pagas, en dinero y en energía, por equivocarte con estructura ya montada.

Contratar antes de validar es como amueblar entero un piso que todavía no has comprado, con el sofá elegido, las cortinas cortadas a medida y la lámpara colgada, para descubrir el día de la firma que el banco no te da la hipoteca.

Así que lo hicimos al revés. La empresa arranca dentro de una sociedad que yo ya tenía, y la sociedad propia se constituirá solo cuando se demuestre que esto es un negocio real que da dinero. Nadie cobra hasta que el negocio lo pague: cada socio aporta su trabajo y una parte igual de la inversión, y los sueldos llegarán cuando los ingresos recurrentes lo permitan. Y antes de encender un solo anuncio dejamos escrita la que llamamos la regla del mes 3: a los tres meses de publicidad, si convierte a pago más del 5 % y renueva más del 50 %, se escala; entre el 3 y el 5 %, se corrige el mensaje y se repite; por debajo del 3 %, se para y se revisa el producto.

La regla de salida se escribe antes de empezar, no cuando ya te has enamorado del proyecto.

En ese contexto, contratar un equipo directivo humano no tenía ningún sentido. Diseñar uno, sí.

 

El organigrama al revés

Del primer prototipo, que probamos a mano a primeros de octubre con dos personas reales antes de escribir una sola línea de código, a tener la inversión aprobada, la marca cerrada, la plataforma en beta y el comité de agentes trabajando cada mañana pasaron unas tres semanas. La estructura de agentes, en concreto, se montó en cinco días, y lo que más tiempo nos llevó no fue la tecnología, fue pensar quién hacía qué.

La empresa tiene tres capas. Los socios decidimos, la Dirección General coordina y los directores de IA ejecutan.

La Dirección General prepara memorandos de decisión de una página, lleva el registro de decisiones y compromisos, que ya pasa de treinta, y escribe el brief de cada lunes. El CFO lleva el modelo de inversión, los costes, la caja y un archivo de contexto común del negocio que leen todos los demás. El CMO trabaja el plan de captación, las campañas, los textos de los anuncios, la página de aterrizaje y los emails. Y el CTO se ocupa de la plataforma, las incidencias, el servidor, el coste de IA por cliente y las pruebas de calidad. Cuando lancemos se sumarán dos más, uno de atención al cliente que responde, clasifica y deriva, y un analista de producto que leerá cada semana lo que dicen los clientes para detectar qué mejorar.

Cada agente tiene un humano responsable. Y aquí está el diseño que lo cambia todo.

La frontera entre lo que decide solo y lo que escala siempre

Lo más importante de cada agente es el punto exacto donde termina su autonomía, mucho más que todo lo que sabe hacer. El CMO puede decidir textos, creatividades y estructura de campañas, y hasta pausar un anuncio que va mal, pero el mensaje de marca, el presupuesto, los precios y las colaboraciones los escala siempre. El CFO analiza y modela todo lo que quiera, pero cualquier gasto nuevo me llega a mí. El CTO diagnostica, escribe instrucciones técnicas y hace copias de seguridad, pero los gastos, los cambios que ve el cliente, los proveedores y cualquier riesgo con los datos suben siempre a un humano.

Sin esa frontera, un agente o no sirve para nada o se pasa de frenada. Lo he visto en las dos direcciones.

 

Cómo funciona por dentro, sin tecnicismos

Te lo cuento como se lo contaría a un amigo empresario que no tiene ningún interés en saber qué modelo de IA hay debajo, porque la verdad es que lo que hace que esto funcione no es un modelo concreto, sino un sistema.

Un rol, un agente, y una carpeta que hace de memoria

Cada director es un Proyecto de Claude independiente con sus instrucciones de rol: quién es, cuál es su misión, qué decide solo, qué escala siempre, qué entrega y qué no hace nunca. Nunca dos roles en el mismo agente, porque en cuanto mezclas funciones, el agente empieza a dudar de quién es igual que le pasaría a una persona con dos jefes.

Todos leen y escriben en una carpeta compartida, cada uno en su subcarpeta, y la regla literal de sus instrucciones es que lo que no está en la carpeta no existe para los demás socios. Los agentes no recuerdan las conversaciones entre ellos, solo lo que está escrito, así que cada uno guarda sus decisiones en el mismo turno, sin que se lo pidan. Y si un agente encuentra un dato desfasado en el archivo de otro, lo corrige y deja firmado quién, cuándo y según qué fuente.

Eso, que parece una molestia, ha resultado ser un regalo para los humanos, porque nos obliga a documentar todo.

 

La revisión de cada mañana

De lunes a viernes, cada agente trabaja solo con una tarea programada, escalonada para no pisarse: el CTO a las 7:41, el CFO a las 7:56, el CMO a las 8:12 y la Dirección General a las 8:35, que lee lo que han hecho los demás. Cada uno avanza lo que puede decidir solo, deja preparado lo que tiene que escalar y me manda un resumen de tres a seis líneas al móvil. Entre ellos se pasan trabajo con encargos, que son archivos con fecha, y cada fallo de la plataforma se convierte en una ficha de incidencia con síntoma, diagnóstico, solución y estado. Llevamos quince incidencias diagnosticadas y ocho informes técnicos del CTO, y la web de la beta va ya por la versión 151.

 

El agente propone, el humano confirma

Esta es la regla que más ha protegido el proyecto. Ningún cambio en la web sin que yo lo confirme antes. El CTO escribe su propuesta en una tabla con tres cosas, qué cambia para el cliente, qué riesgo tiene y cómo se vuelve atrás, y yo escribo «confirmo» y el número del cambio en cualquier chat, y el agente marca la fila con la fecha. Hasta hoy han sido 48 cambios propuestos y confirmados.

Y hay una segunda regla que va de la mano, la separación de manos. El CTO diagnostica y redacta la instrucción exacta, pero no toca el servidor, lo ejecuta un hilo de administración aparte que anota el resultado. Nadie se corrige a sí mismo: las pruebas de calidad las evalúa un agente revisor distinto del que hizo el cambio.

Para hablar con nosotros, los agentes usan un gestor de proyectos web que hemos hecho a medida, que ya va por la versión 33, donde suben tareas y documentos y los socios comentamos. Y lo que una socia tiene que corregir le llega en un Word con la marca, para que pueda escribir encima con sus propias palabras, sin pelearse con ninguna herramienta.

 

Lo que salió mal, que es lo que más vale

Si te cuento solo lo bonito te estaría haciendo un flaco favor, porque lo valioso de este sistema es precisamente que está pensado para aprender de lo que sale mal, y en tres semanas ha salido mal bastante.

El primer golpe fue en las pruebas de calidad. Cuantas más reglas le añadíamos al modelo, peor lo hacía: pasó de 9 de 12 casos bien a 7, y después a 6 de 12. Al final desplegamos la versión con menos reglas. A la IA no se le gana con un manual más largo, sino con las reglas justas.

Más reglas no es más calidad. Es más ruido.

El segundo fue el del dinero. Con el modelo económico, la primera prueba dio 1 caso bien de 12, y con el potente, 8 de 12, así que hoy cada función usa el modelo que necesita, el barato para lo normal y el potente para lo crítico. Y aun así, con solo los tres socios probando, el gasto en IA se disparó, y fue el propio CTO quien lo diagnosticó: las funciones que buscan en internet con el modelo potente eran las más caras y los socios no teníamos topes. Desde entonces cada cliente tiene un tope invisible de gasto de IA al mes y un máximo de interacciones al día, y medimos el coste por función desde el primer día.

El tercero es el que más me gusta contar, porque pone a la persona exactamente donde tiene que estar. Una de mis socias vio que el producto estaba dando resultados mal hechos, algo que la IA no veía, y a partir de ahí creamos un banco de 12 casos de prueba y una regla: nada que afecte a la calidad se publica sin superarlo, con 11 de 12 corregidos por un revisor aparte, y sin el visto bueno final de esa socia. Cualquier fallo que apunte un socio pasa a ser un caso nuevo del banco, así que un error no vuelve. Y como hubo mejoras que estropeaban cosas que ya funcionaban, el 25 de octubre añadí otra regla: cada cambio tiene que mantener todo lo conseguido, y las pruebas comprueban también lo de antes.

El agente que nos lleva la contraria

La Dirección General tiene orden de no darnos la razón por complacer. Cuando los socios decidimos no firmar un pacto de socios, lo dejó anotado como riesgo en el registro y propuso un mínimo reversible. Cuando yo elegí un proveedor de servidor distinto del que recomendaba el CTO, el CTO lo acató y lo ejecutó, pero su recomendación quedó escrita, que es exactamente lo que le pediría a un buen director humano. Por cierto, ese servidor nos cuesta unos 9 euros al mes el primer año, frente a los 80 que había presupuestado el CFO, con copia de seguridad diaria cifrada fuera.

Los agentes no son niños pequeños ni dioses. Son buenos profesionales con buena intención que, sin una confirmación humana, pueden cambiar algo que el cliente ve.

 

Lo que me llevaría a cualquier empresa

En mi experiencia, cuando cuento esto en TEKDI o en el podcast Negocios en Crecimiento, la gente se queda con la parte llamativa, los directores que no duermen, y se pierde la parte que de verdad funciona, que es aburrida y poderosísima a la vez: el diseño organizativo.

Si yo mañana entrara en tu empresa, no te hablaría de modelos ni de herramientas. Te pediría que cada agente tuviera un solo rol y unos límites clarísimos de lo que decide solo, que todo lo que importe viva escrito en una carpeta compartida, porque si no está escrito no existe, que haya una revisión diaria automática que te deje un resumen corto en el móvil y no un informe de veinte páginas, que el agente proponga y una persona confirme todo lo que vea un cliente, y que nadie, ni humano ni máquina, se corrija a sí mismo, porque la calidad la valida siempre un revisor distinto.

Ninguna de esas ideas necesita un presupuesto grande. Necesitan criterio, y el criterio es justo lo que la IA nos deja libre para poner.

Los agentes no sustituyen a las personas: las liberan para decidir. La IA no me ha quitado trabajo, me ha quitado excusas.

 

Dos maneras de empezar tu próxima etapa

Así que tienes dos caminos. Puedes seguir creciendo como se ha crecido siempre, contratando antes de saber si el negocio lo aguanta, llenando la agenda de tareas operativas y dejando las decisiones importantes para cuando tengas un rato, o puedes coger hoy un área de tu negocio que dependa solo de ti y escribir en una página el rol del agente que la llevaría: su misión, qué decide solo, qué te escala y qué no hace nunca.

El primer camino te mantiene ocupado.

El segundo te devuelve el sitio que te corresponde, que es decidir.

Esa página es tu primer director de IA. Escríbela esta semana.

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