La bombilla no nació de mejorar la vela

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4 de noviembre | Por Juan Merodio

Hace un par de semanas, al bajar del escenario en un encuentro de empresarios en Murcia, se me acercó Andrés, que dirige una empresa de reformas de cocinas y baños con dieciséis personas en plantilla y tres furgonetas que no paran de lunes a sábado, y me enseñó en el móvil, con ese orgullo tan sano de quien ha hecho los deberes, cómo había conseguido que la inteligencia artificial le preparase los presupuestos en veinte minutos cuando antes a su equipo le costaba tres días entre visitas, medidas, llamadas a proveedores y hojas de cálculo que solo entendía la persona que las había hecho.

Le di la enhorabuena, porque se la merecía, y le hice una pregunta que no esperaba.

—Y si tu cliente no quisiera un presupuesto, ¿qué querría?

Se quedó callado un buen rato.

Luego me contestó lo que sabe cualquiera que haya reformado una cocina: «Lo que quiere es la cocina terminada, el día que le dije, al precio que le dije, y no volver a pensar en ello». Andrés había usado una tecnología extraordinaria para hacer más deprisa un documento que, en el fondo, su cliente nunca había querido. Había mejorado la vela.

Lo que pasó entre 1870 y 1900

Brian Solis acaba de publicar un artículo que me ha hecho pensar mucho, y que arranca de una comparación de Jon Gray, el presidente de Blackstone: el momento que estamos viviendo con la inteligencia artificial se parece a Estados Unidos en 1870, un país que todavía se movía a caballo, se calentaba con leña y se alumbraba con velas, y que treinta años después, en 1900, ya tenía acero, ferrocarriles, electricidad y ciudades que no se parecían en nada a las de sus abuelos. Nadie en 1870 podía imaginar el detalle de lo que iba a venir, y aun así hubo quien se puso a construirlo.

La idea que más me ha quedado del artículo es una frase muy sencilla: la bombilla no nació de mejorar continuamente la vela.

Léela otra vez.

La electricidad no cambió los negocios por ser una vela más barata o más duradera, los cambió cuando alguien rediseñó las fábricas, las calles, los productos y hasta los horarios alrededor de lo que de repente era posible, y eso es exactamente lo que nos toca ahora con la IA, aunque la mayoría de las conversaciones que escucho en las empresas siguen girando sobre cuántas horas nos ahorra hacer lo mismo de siempre.

Tu empresa se diseñó cuando saber era caro

Esto lo veo constantemente en las empresas con las que trabajo y en la comunidad de TEKDI: organigramas, procesos, reuniones de seguimiento y hasta la forma de fijar precios se diseñaron en una época en la que el conocimiento era escaso, la información llegaba tarde y las decisiones tenían que subir y bajar por una escalera de jefes porque solo unos pocos sabían lo suficiente como para tomarlas. Tenía todo el sentido del mundo. Si el único que sabía calcular una estructura era el ingeniero, todo pasaba por la mesa del ingeniero, y si el único que conocía a los clientes era el comercial veterano, la empresa entera dependía de su agenda.

Solis lo resume diciendo que nuestras organizaciones se construyeron para la escasez, y que la IA hace que la inteligencia sea abundante, accesible y cada vez más autónoma.

¿Sabes cuál es el error?

Coger esa inteligencia abundante y meterla, con calzador, en una estructura que se pensó para la escasez. Es como comprarte un lavavajillas y usarlo de escurreplatos: técnicamente funciona, la cocina se ve más moderna, pero sigues fregando a mano como en 1985 y encima has perdido espacio en la encimera.

Los números ya están ahí, y precisamente por eso hay que tener cuidado

No estoy hablando de humo. Solis cuenta que Blackstone, que tiene alrededor de 1.400 empresas en cartera, ha multiplicado por veintiuno en un solo año lo que esas empresas gastan con Anthropic, pasando de unos 25 millones de dólares a unos 525 millones, y pone ejemplos que cualquier director financiero entendería a la primera: Phoenix Tower invirtió 4 millones en un proceso con IA que tramita cinco veces más rápido los contratos de arrendamiento y genera unos 4,5 millones de valor al año, y Enverus, según se ha publicado, recupera dieciocho veces lo que invierte en modelos en sus proyectos de desarrollo de software.

Y mira, todo eso está bien. Pero aquí viene lo interesante: el propio Solis avisa de que esos resultados deberían ser el principio de la conversación del comité de dirección, no el final, porque la tentación natural es decir «si funciona, metámosle más IA a todos los procesos que ya tenemos», y ese camino da mejoras reales, ciclos más cortos, costes más bajos y equipos menos agobiados, pero tiene un techo muy claro, que es el techo del modelo de empresa que estás optimizando.

Puedes tener la vela más eficiente del mundo.

Seguirá siendo una vela.

La pregunta que cambia el orden de las cosas

Lo que propone Solis, y lo desarrolla en el libro que ha escrito con Dave Wright sobre lo que llaman la empresa infinita, es darle la vuelta a la pregunta que se hace casi todo el mundo, y pasar de «¿dónde podemos añadir IA?» a «¿qué diseñaríamos de otra manera si la inteligencia estuviera disponible en toda la organización?».

Parece un matiz de consultor, pero en la práctica cambia el orden en el que piensas. Con la primera pregunta empiezas por tus procesos y buscas huecos donde encajar una herramienta, mientras que con la segunda empiezas por lo que tu cliente quiere de verdad y te preguntas qué parte de tu empresa sobra, qué parte falta y qué parte podrías ofrecer que hasta ahora era imposible porque no había cabezas suficientes para hacerlo.

Tu cliente está a punto de cambiar lo que te paga

Aquí es donde el artículo se pone serio de verdad, y donde creo que muchos empresarios todavía no han hecho la cuenta. Gray prevé que en los sectores de trabajo de oficina, consultoría, servicios profesionales, agencias, gestorías o desarrollo de software, las empresas van a pasar de cobrar por horas, por puestos o por acceso a cobrar por resultados, y Solis añade que si los agentes de IA pueden hacer buena parte del trabajo intelectual, el cliente va a dejar de pagar por horas, por licencias o por complejidad y va a empezar a esperar resultados.

Piénsalo con calma, porque esto aplica a cualquier empresa. Incluida la tuya.

Si cobras por horas y la IA te permite hacer en dos lo que antes hacías en diez, tienes dos opciones: o facturas dos, o le explicas al cliente por qué sigues cobrando diez, y ninguna de las dos es buena a medio plazo. La salida, que es una salida estupenda, es cambiar la unidad de lo que vendes, y pasar de vender el esfuerzo a vender lo que ese esfuerzo consigue: la cocina terminada, la declaración presentada sin sustos, la campaña que trae cien contactos cualificados, la web traducida que vende en Alemania.

Hablando de esto en una de las sesiones de TEKDI, una alumna que lleva una agencia pequeña de comunicación me dijo que le daba vértigo, porque cobrar por resultados significa asumir riesgo. Tiene razón. Pero también significa que, por primera vez, tu margen deja de depender de cuántas horas eres capaz de meter en una semana y empieza a depender de lo bien que diseñas tu forma de trabajar, y ahí la IA juega claramente a tu favor.

El freno casi nunca es la tecnología

Solis recuerda algo que conviene no olvidar en medio del entusiasmo: el mundo físico sigue teniendo límites, hay escasez de chips, de energía, de centros de datos, de permisos, y Blackstone calcula que algunas turbinas que se encargan hoy no llegarán hasta 2030 o 2031. Pero dentro de tu empresa, y esto lo he comprobado en cientos de comités de dirección, el freno casi nunca está en la tecnología, está en la mentalidad heredada, en los datos repartidos en siete sitios distintos, en incentivos que premian lo de siempre y en departamentos que se hablan poco y se protegen mucho.

La buena noticia es que todo eso depende de ti.

No necesitas esperar a que bajen los precios de nada ni a que llegue una versión nueva de ningún modelo, necesitas sentarte con tu equipo y cambiar la pregunta.

Lo que hizo Andrés con su presupuesto de veinte minutos

Volvamos a Murcia. Andrés no tiró a la basura su sistema de presupuestos, que funciona y le ahorra muchísimo trabajo, pero se llevó la pregunta a su equipo y la puso encima de la mesa en una reunión de lunes: si la inteligencia fuera tan barata como la luz, ¿qué venderíamos de otra manera?

Salieron cosas que llevaban años en la cabeza de su gente sin que nadie las escuchara. La jefa de obra propuso usar la IA para coordinar cada mañana a fontanero, electricista y alicatador con la obra real, en vez de con el plan de hace tres semanas, que es donde se perdían los días. El comercial propuso dejar de mandar presupuestos de seis páginas y ofrecer un precio cerrado con fecha de entrega garantizada, con un descuento para el cliente por cada día de retraso. Y la persona de administración, que nunca hablaba en esas reuniones, dijo que el noventa por ciento de las llamadas de los clientes eran para preguntar «¿cuándo venís?», y que eso se podía contestar solo y bien.

Hoy Andrés vende cocinas terminadas a precio y fecha cerrados. Cobra un poco más que antes, porque lo que vende vale más que antes, y su equipo dedica el tiempo a lo que la máquina no hace, que es estar en la obra, hablar con el cliente y resolver lo imprevisto, que en una reforma siempre aparece.

No ha mejorado la vela. Ha encendido la luz.

Dos maneras de usar la IA a partir del lunes

Así que tienes dos caminos, y los dos son legítimos. Puedes seguir usando la inteligencia artificial para hacer más deprisa y más barato lo que ya haces, ganar unos puntos de margen y sentir que estás al día, o puedes reunir esta semana a tres personas de tu equipo, ponerles delante la pregunta de qué venderíais de otra manera si la inteligencia costara lo mismo que la luz, y escuchar con calma lo que sale.

El primer camino te da una vela mejor.

El segundo te pone a construir la bombilla.

Haz esa reunión antes del viernes.

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