Deja de automatizar tu CRM y empieza a orquestar tu negocio

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5 de octubre | Por Juan Merodio

Hace unas semanas, en una sesión de mentoría con un grupo de alumnos de TEKDI, uno de ellos, que dirige una distribuidora de material eléctrico con unos cuarenta empleados en Valencia, compartió pantalla con mucho orgullo para enseñarnos todo lo que había automatizado en el último año: un agente que respondía a los clientes en el chat de la web, otro que venía de serie con su programa de facturación, un tercero que le había vendido su proveedor de logística para avisar de los retrasos y un cuarto, recién estrenado, que le cualificaba los contactos dentro del CRM antes de pasárselos al comercial.

Le pregunté una cosa muy sencilla: cuando un cliente escribe enfadado porque le han cobrado un pedido que todavía no ha llegado, ¿cuál de esos cuatro agentes sabe lo que están haciendo los otros tres?

Se quedó mirando la pantalla.

Ninguno.

Llevamos dos años automatizando lo que no deberíamos

Esa escena resume muy bien la tesis de un artículo reciente de Brian Solis en Forbes, que lleva un título que me habría gustado firmar a mí: deja de automatizar tu CRM y empieza a orquestar tu negocio. Solis sostiene algo que yo llevo viendo en prácticamente todas las empresas con las que trabajo, da igual que facturen dos millones o doscientos, y es que la inmensa mayoría de los directivos ha entrado en la inteligencia artificial por la puerta del ahorro, preguntándose dónde pueden meter un agente para que el departamento de atención al cliente haga lo mismo con menos horas, y se ha olvidado de la pregunta que de verdad hace crecer un negocio.

Y mira, recortar costes está bien. Nadie en su sano juicio va a defender pagar más por hacer lo mismo. Pero la eficiencia tiene techo, y cuando llegas a él descubres que tu competidor, el que ha usado la misma tecnología para que su servicio sea más inteligente, más personal y más memorable, te ha adelantado por la derecha mientras tú celebrabas que el coste por ticket había bajado un 18%.

Solis lo llama estrategia finita.

Yo lo llamo pan para hoy.

 

El CRM ya no es un archivador

Durante décadas, el CRM ha sido lo que Solis define como el repositorio de la verdad del cliente, ese sitio donde está apuntado todo lo que sabemos de cada persona que nos ha comprado, con el pequeño problema de que casi siempre ha funcionado como un archivador metálico en el fondo de la oficina: muy útil cuando alguien se acuerda de abrirlo, completamente inútil para todo lo demás, y desconectado de logística, de facturación, de inventario y de cualquier otra cosa que pasara fuera de la mesa del equipo comercial.

La automatización de flujos empezó a cambiar eso, porque el CRM dejó de limitarse a guardar datos y empezó a mover cosas: asignar un caso, lanzar un aviso a almacén, disparar una factura, abrir una incidencia en informática. Ahora, con la IA, esos flujos pueden aprender, decidir y entender el contexto de una forma que hace cinco años era ciencia ficción.

Pero aquí viene lo interesante: que un sistema pueda actuar no significa que actúe bien, y menos aún que actúe de acuerdo con el resto de sistemas que tienes en la casa.

 

Del organigrama al mapa del trabajo

Hay una idea del libro de Solis, Infinite, que me parece de las más útiles que he leído este año sobre cómo organizar una empresa con agentes, y es la diferencia entre el organigrama y lo que él llama el mapa de trabajo. El organigrama te dice quién manda sobre quién, algo que en la mayoría de las pymes cabe en una servilleta y no ha cambiado en diez años, mientras que el mapa de trabajo te dice por dónde fluye de verdad el valor, qué decisiones son las que importan, cuáles puede tomar un agente, cuáles tiene que tomar una persona y qué resultado espera el cliente al final de todo ese recorrido.

Cuando dibujas ese mapa, el CRM aparece en el centro, conectando ventas, servicio, entregas y administración, y los agentes se convierten en la cara visible de todo eso. Solis insiste en que el truco está en combinar dos cosas que parecen opuestas: reglas deterministas, claras, que no se negocian (este agente puede emitir un abono de hasta cincuenta euros y ni uno más), con el razonamiento probabilístico de la IA, que es el que le permite entender que el cliente que escribe está molesto de verdad y no simplemente preguntando.

 

El problema que nadie ve venir

¿Sabes cuál es el error que estoy viendo repetirse en casi todas las empresas que han empezado a meter agentes? Que cada proveedor de software trae el suyo, con sus propias reglas, su propia memoria y su propia forma de entender al cliente, y nadie en la empresa se ha sentado a decidir quién coordina a todos esos agentes cuando se pisan unos a otros.

Solis le pone nombre: proliferación de agentes. Identidades duplicadas, permisos incoherentes, información repetida en cuatro sitios, acciones que se contradicen y un rastro de decisiones tan fragmentado que, cuando algo sale mal, nadie es capaz de explicar por qué se trató a ese cliente de esa manera.

Es como tener cinco semáforos en el mismo cruce, cada uno instalado por un ayuntamiento distinto, todos funcionando perfectamente según su propio manual, y los coches parados en mitad de la intersección sin saber a cuál hacer caso.

El ejemplo que pone en el artículo es tan cotidiano que duele: un cliente llama por un problema con una factura, el agente del CRM tiene todo su historial y le propone una solución estupenda, pero no sabe que hace diez minutos el agente del sistema de logística ha cancelado el envío, con lo que la solución estupenda ya no sirve para nada y el cliente cuelga con la sensación de que en tu empresa la mano izquierda no sabe lo que hace la derecha.

Porque no lo sabe.

 

Un sistema nervioso para tu empresa

La propuesta de Solis es lo que llama un plano de control unificado, que él describe como el sistema nervioso central del modelo operativo, y que traducido al idioma de una pyme viene a ser un sitio donde está apuntado qué agentes tienes, a qué puede acceder cada uno, qué puede hacer y qué no, cómo se coordinan entre ellos, cuándo tienen que pasarle el caso a una persona y qué rastro deja cada decisión para poder revisarla después.

No hace falta que sea una plataforma de un millón de euros. En mi experiencia, las empresas pequeñas que mejor están haciendo esto empezaron con una hoja de cálculo y una persona con autoridad para decir que no. Lo caro no es la herramienta, lo caro es no tener a nadie mirando el conjunto.

 

Mide la inteligencia, no solo el ahorro

Aquí es donde el artículo me gustó especialmente, porque ataca las métricas con las que casi todos medimos la atención al cliente: tickets resueltos, llamadas atendidas, coste por interacción, tiempo de cierre. Todas ellas te dicen si la automatización funciona, pero ninguna te dice si tu empresa es mejor que hace un año.

Solis propone lo que llama retorno de la inteligencia, y lo resume en una pregunta que deberías escribir en un pósit y pegar en el monitor: ¿es mi organización más capaz, más adaptable y más valiosa gracias a esta inversión?

Eso, en atención al cliente, significa mirar si las respuestas son más precisas, si la personalización es real o de plantilla, si las decisiones son más finas, si han aparecido nuevas oportunidades de venta y, sobre todo, si las personas de tu equipo están haciendo un trabajo con más sentido que antes. Él mismo admite que son métricas más difíciles de medir. Yo añado que son las únicas que tu cliente nota.

 

Líderes finitos y líderes infinitos

La parte que más va a escocer a algunos directivos es esta. Solis distingue entre el líder finito, que mira el CRM y se pregunta dónde puede atornillar IA para hacer más con menos gente, y el líder infinito, que se pregunta qué va a hacer con toda la capacidad que la IA le libera y qué resultados nuevos puede desbloquear con ella.

El finito pone reglas cuando ya ha explotado el problema. El infinito diseña las reglas antes, como parte de los cimientos. El finito financia pilotos que nunca pasan de piloto. El infinito financia la base que convierte esos pilotos en una forma nueva de trabajar.

El ejemplo que usa es de los que no se olvidan. IKEA lanzó su asistente virtual, Billie, para resolver las consultas repetitivas, y tenía todos los números en la mano para reducir su centro de atención telefónica. En lugar de eso, formó a esas personas como asesoras de interiorismo, que ayudan a los clientes a diseñar su salón o su cocina, y en su primer año generaron 1.300 millones de euros de ingresos.

Léelo otra vez, porque es demoledor.

La misma tecnología, la misma plantilla y el mismo presupuesto, con una sola diferencia: la pregunta que se hizo el que decidía.

Esto lo veo constantemente en las conferencias, cuando pregunto en sala cuántos directivos han calculado cuántas horas les ha liberado la IA en el último año y se levantan bastantes manos, y a continuación pregunto cuántos han decidido a qué dedicar esas horas y las manos bajan casi todas. Y esto aplica a cualquier empresa. Incluida la tuya.

 

Por dónde empezar mañana

Solis propone un recorrido que yo he adaptado a la realidad de una pyme española, porque la mayoría de mis clientes no tienen un departamento de arquitectura tecnológica pero sí tienen a alguien con ganas de hacer las cosas bien.

Empieza por elegir un resultado concreto que tu cliente valore, algo medible del estilo de que un cliente nuevo reciba lo que ha comprado y lo esté usando en menos de 48 horas, y dibuja en una hoja todo el recorrido que hace falta para que eso ocurra, marcando qué pasos puede hacer un agente sin riesgo y cuáles necesitan el criterio de una persona. Después mira qué sistemas intervienen en ese recorrido y si hablan entre ellos, porque ahí vas a encontrar casi todos tus problemas. Pon a una persona con nombre y apellidos al frente de que ese resultado mejore, no de que la herramienta funcione, que es una cosa muy distinta. Mide el tiempo hasta el resultado, la confianza del cliente y el impacto en ventas, y el coste también, pero no solo el coste. Y revísalo cada mes, para que cada interacción le enseñe algo a la siguiente.

Cuando hicimos este ejercicio con el alumno de la distribuidora valenciana, tardó una tarde en descubrir que dos de sus cuatro agentes se estaban contradiciendo en cerca de un tercio de las incidencias de entrega. No cambió de herramienta. Cambió el orden.

 

Tú decides qué tipo de empresa quieres ser

Así que tienes delante dos caminos, y los dos se pueden recorrer con la misma tecnología que ya estás pagando. Puedes seguir sumando agentes como quien añade enchufes a una regleta, celebrando cada ahorro de minutos y esperando que un día todo encaje solo, o puedes sentarte esta semana, dibujar cómo fluye de verdad el trabajo en tu empresa y decidir qué vas a hacer con las horas que la IA te devuelve.

El primer camino te hace más barato.

El segundo te hace imprescindible.

Elige cuál de las dos cosas quieres que diga tu cliente de ti.

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